B. 将上司所指的要求�加以进一步询问�直至你能确实弄清楚 上司明确的期望为止。
C. 委婉地建议上司�下次能否将其要求在事前明确的指示�以 协助你提升工作效率。
D. 肯定上司这些主张的价值�同时委婉地告诉上司�报告的重 点在于内容�而不是型式。
E. 除了他所指出的问题外�再主动提出若干其它的细节�请求 上司给予指示。
行动方案�
A. 以称赞他的亲和力作为结论�并礼貌的结束会谈�以留下良 好的印象��因为�也许上司目前还不急于此项任务�。
B. 继续配合他谈话的步调�直到他主动提及此项任务相关的话 题为止。
C. 称赞他的亲和力作为结论�并主动提及此项任务�为他进行 介绍。
D. 将与他闲聊的时事、生活话题�与你所会谈的任务作结合� 逐渐运用你的谈话�言归正传。
A. 征求上司同意下�由你先与其他可能反对的部门沟通�寻求 他们的意见与支持。
B. 建议他�先采取行动�测试一下其他部门的反应再说。 C. 安慰他�船到桥头自然直�事前的顾虑反而阻碍了工作绩
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步骤 1.1 越级指挥
状 况�
一周前�上司未通知你直接指示你的部属执行一项新任务; 几天之后�你的部属想你请示有关此一新任务的事宜�你才知悉。 前天�你去拜访某位客户�向来由你负责的��他告知你�你的 上司两天前找他洽谈一个新案子�而你事先并不知情。对上司的 这种作法你如何处理�:
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步骤 4.2 吹毛求疵
状 况�
你将数据的瑕疵加以改进后�再次将报告呈送给上司�上司 对每一个细节都不放过�包括��这些字体太小�、�数据没有图 表化�、�报告的大纲顺序欠缺条理性�。面对上司几近完美的要 求�你最好:
行动方案�
A. 请求上司提供一份符合他要求的报告范例�以提供你参考� 加以修正。
步骤 1.2 事出有因
状 况�
由于你的表达方式�使你的上司不悦。他在听完你的话后� 向你说明他之所以如此进行是应为事情即重要又紧急。此时�你 如何面对�
行动方案�
A. 向上司致歉�并请教上司�你如何圆满处理部属及客户有关 疑虑。
B. 向上司致歉�因为自己未能掌握情况�所以产生误会。 C. 向上司致歉�因为你未能事先被告知�所以产生误会。 D. 向上司致歉�因为彼此对事情认知不同�所以产生误会。 E. 向上司致歉�因为自己的能力不好�所以才让他多操心。
步骤 4.1 数据不足
状 况�
最近�你竭尽所能才完成一份报告�你自己觉得是一份杰出 的报告。你的上司在看完后�向你表示�这份报告数据部份有缺 陷�而你以为�事实上数据确实有缺陷�但并无碍于这份报告的 重点。面对上司的质疑�你会如何�
行动方案�
A. 指出数据存在缺陷之处�与上司确认后再修改。 B. 请上司指出�到底哪里的数据有缺陷�并设法加以修改。 C. 让上司了解�数据有所瑕疵并不足以影响报告的观点。 D. 承认数据确有瑕疵之处�并说明报告的重点。 E. 请求上司就数据有瑕疵之处�协助你加以修改。
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步骤 2.2 遭受指责
状 况�
这份由你提供给上司的报告�因为遗漏了内容�而引起顶 头上司的质疑�更因为你的补充�顶头上司进一步地在众人面前� 指责你的上司对报告的准备不够用心。遭受指责的上司�此时� 面临着不知所措的窘境�你最好:
行动方案�
A� 除非上司有所示意�否则你静观其变。 B� 主动询问上司�是否需要你及时地加以说明你用心准备的程
状 况�
这个难堪的场合�终于在上司的上司所做评论下结束�他说� �做主管的任何报告�如果一开始就能结合承办部属的意见�岂 不是一目了然�。会后�上司询问你对本次报告的看法�你会如 何回答�:
行动方案�
A. 向上司表示�由于你的疏失而使上司难堪�你将设法改进自 己的行为。
B. 向上司表示�你不觉得不妥�请上司不必多心。 C. 建议上司�类似情况可事先避免。�如�会议前共同讨论�
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ行动方案�
A. 向他表示�你不宜介入上司间的冲突�所以你不便表达意见。 B. 向他举例说明�你的上司对上级的领导作风推崇的程度。 C. 向他表示�上司难免会有些缺点�但你仍然非常欣赏他。 D. 提出上司的优点�并以具体的事实说明。 E. 向他表示�上司难免会与上级意见不一致�但出发点绝对是
正确的。
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步骤 4.3 几番折腾
状 况�
经过几番折腾后�你终于完成了报告。上司对你的报告赞 赏有加�并询问你�在完成这份报告的过程中�有什么感受�此 时�你如何回答�
行动方案�
A. 谢谢他的协助�并推崇上司的细心态度�弥补了你的不否。 B. 谢谢他的协助�并表示以后将在着手报告前�加强与上司的
F.
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步骤 5.2 重要任务
状 况�
你的上司善变的作风迄今仍未见有改善�今天一早他又交办 你一项重要的任务�要你在二周内完成�而此任务你估算只需一 周即可完成�。此时�你如何面对上司�
行动方案�
A. 答应他�并先就此任务完成通盘的书面规划�将规划案于短 期内�ex:三月内�与上司讨论后再执行。
步骤 3.2 解决方案
状 况�
上司的上司继续提问�以试探你的看法�他举出最近的某项与你 职责有关的任务为例�向你表明他反对你的上司所提出的解决方 案之种种理由�同时�他也告诉你另一个解决方案的构想。当上 司的上司再问及你对此任务的看法时�你会�
行动方案�
A. 向他分析上司的解决方案所带来的好处�请他慎重思考。 B. 提出自己的解决方案�并向他说明胜过于他与上司所提出的
行动方案�
A. 针对上司指责的部分�提出补救行动的对策。 B. 向上司保证�你会密切督导此两件案子�不会再有令他担心
的事情发生。 C. 针对上司职责的部份�请上司指示补救措施。 D. 向上司表示�你有能力处理这两件案子�请他放心。 E. 向上司建议�以后类似事情�仍请上司独立完成�你一定尽
力配合。
F.
行动方案�
A. 尽可能告诉上司有关这项任务的坏消息�令上司有机会重新 审视自己的决定。
B. 分析任务本身潜在可能的变量及影响性�以协助上司的决策 规划上�有更成熟的架构。
C. 以白纸黑字的形势�与上司就指派的任务达成明确的协议。 D. 在上司指示任务给你的时候�以较多的发问方式请教上司�
令上司在解答你的问题过程中�对任务本身的思考能更斟成 熟。 E. 在执行上司的指示任务时�将工作计划进度尽可能细分�每 完成一项后�与上司确认下一项行动。
E. 在良好的交谈气氛中�向他表露你为这项任务所承受的工作 压力�诚恳地寻求他的协助。
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步骤 6.2 有所顾虑
状 况�
你的上司对此项任务迟迟不能决定的原因�你终于从他的 表达中了解�他是顾虑到此项任务恐怕会引起其他部门的反对。 此时你会�
行动方案�
度�以为支持。 C� 向顶头上司扼要说明�这份报告在准备的过程上所做的努力
程度�以澄清其中的误解。 D� 在上司的同意下�将此报告加以重新的说明�并为此事向顶
头上司致歉。 E� 主动出击�为你的报告准备不足处�向顶头上司致歉。
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步骤 2.3 上司垂问
B. 答应他�但请求上司对任务的不变性给予明确的保证�以作 为你执行的依据。
C. 以任务的复杂性为理由�向上司争取较长的完成时限�以利 你进一步观察其变化。
D. 答应他�将此任务排入第二个星期内的工作进度�但在进行 前你会再与上司确认。
E. 答应他�并承诺你将提前一周完成此任务。
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步骤 1.3 上司怪罪
状 况�
自从上次与上司会谈后�往后一、二周内�他几乎不再向你 询问新案子的情形�而且也很少到你的部门。今天一大早�他向 你提到前次与客户所谈的新案子�由于你的延误已经触礁�他似 乎有责怪你办事不力的意思�同时�他指出你的部属执行新任务 的方法�亦有所偏差。面对上司的指责�你会如何处理�
行动方案�
A. 向上司致歉�专心地听以了解上司所知道的情形。 B. 向上司致歉�并表示你将另找时间向上司说明当时的情形。 C. 向上司说明当时的经过。 D. 向上司为自己的不当言论所产生的麻烦而致歉。 E. 向上司致歉�恐怕有人断章取义�绝无此事�纯属误会。
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方案观点。
C. 同意他的说法�并表示支持他的方案。 D. 向他表示�你对此任务的内容毫不知情�所以�不知如何发
表看法。
E. 向他分析这两项解决方案的利弊。
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步骤 3.3 上司动怒
状 况�
一大早�上司似乎气冲冲地到你办公室�口气十分激动地指 责你�他听说你在他上司面前说了一些不利于他的话�此时�你 会�
行动方案�
A. 与上司讨论�有关这两项事情的具体作法�并提出建议。 B. 为这两件事情的作法�请求上司给予指示。 C. 除非上司有所指示�否则你将静观其变。 D. 向上司反应�你的客户及部属因不清楚谁来负责�而所
产生的种种困扰。 E. 向上司询问�这两件事情不令你事先知道的理由。
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沟通。 C. 谢谢他的协助�并表示以后将特别注意数据与图表化的地
方。 D. 谢谢他的协助�并表示此事因自己能力不够才使上司费心甚