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固定成本 F
销售量Q Q0
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应 用
(1) 求保本点产量
(2) 预测实现目标利润的销售量 (3) 求利润 M=Q（P-Cv）-F
(4) 判断企业经营的安全率 安全边际率=（方案产量-保本产量 ）/方案产量
(5) 用于定价策略中
（边际贡献定价法或变动成本定价法）
6.掌握决策方法：BS法、德尔菲法、波士顿 矩阵法、政策指导矩阵法、量本利分析法、 决策树法、不确定型决策准则。
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引导案例：
PP客运公司的利润虽少但需求旺盛，可公司没有钱买 新车和雇佣司机来满足这些需求。为了削减经营成本和提 高顾客服务质量，公司制定了一个重组计划。根据该项计 划，要大幅度减员，减少服务的线路和服务内容，并且从 顾客订票到车次安排全都实行计算机管理。 然而，中层管理人员反对这项计划。很多中层经理认 为，大幅度减员将使本来很差的顾客服务变得更加糟糕。 负责计算机项目的经理敦促引进新的计算机系统，以解决 高度复杂的软件中所存在的一些小问题。 人力资源部门指 出总站员工的受教育程度太低，连高中毕业的都为数不多。 因此，为使他们能够有效地使用这个系统，必须对他们进 行大规模的培训。总站经理警告说，公司的乘客中许多是 低收入者，他们没有信用卡或者是电话，这样他们就无法 接受公司计算机订票系统的服务。
这类业务只有微
利甚至亏损。
高
相对市场占有率
低
四种战略措施：
发展：继续大量投资，以扩大战略业务单位的市 场份额。适用于有发展前途的问题业务和明星中 的恒星业务。 维持：投资维持现状，以保持业务单位现有的市 场份额。主要针对强大稳定的现金牛业务。
收获：实质是榨取，目的是在短期内尽可能地得 到最大限度的现金收入。主要针对处境不佳的现 金牛及没有发展前途的问题和瘦狗。
解：(1) Q0 =40000/（10-5）=8000件 (2) Q=(40000+40000)/(10-5) =16000(件)
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2. 风险型决策方法—决策树法
决策点：决策的起始点，表明决策结果； 方案枝：由决策点引出，表明决策方案的多少； 自然状态点：表明自然状态可以获得的机会；
问题：除此之外，还有什么好办法吗？
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2.政策指导矩阵
强 1 4 7
相 对 竞 争 能 力
中
2
5
8
3 弱
6
9
强
中
弱
市场前景（吸引力）
二、定量决策方法
(1) 确定型决策方法— 量本利分析法
(2) 风险型决策方法— 决策树法 (3) 不确定型决策方法— 经验准则
教学课时：3+2 作业：定量决策方法应用题
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本章主要内容
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决策概述 决策的理论 决策的过程与影响因素 决策的方法
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思考题：
1.如何理解决策的含义？
2.决策的原则与依据各是什么？ 3.何为确定型、风险型和不确定型决策？ 4.阐述决策的程序与决策的影响因素。 5.了解决策理论的演变过程及各自的观点。
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单位产品边际贡献
1.量本利分析法
盈亏平衡点上有：销售收入=总成本 于是有： Q0=F / (P-CV) Q=F+M / (P-CV) 边际贡献率=（P-CV)/P
总成本C 金额
收入S
式中：Q0：盈亏平衡点产销量
F：固定成本 V：变动成本 CV：单位变动成本 P：产品单价 M：目标利润
20世纪末 (1)认为决策贯穿于整个 管理过程 (2)既重视科学理论/方法， 又重视人的作用 (3)只求满意的结果
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§3 决策的 过程
整个决策过程 受诸多因素影 响。如： 管理者的个性 /态度/行为；
识别机会或诊断问题
识别目标
拟订备选方案
评估备选方案 选择方案 制订实施措施 检查与评估 反馈
PP公司管理者面临的是什么类型的决策？ 决策过程是怎样的？该公司高层在决策时是怎样考虑的？
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§1 决策概述
一、定义：管理者识别并解决问题以及利用 机会的过程。
对定义的理解
(1) 决策的主体是管理者
(2) 决策的本质是一个过程 (3) 决策的目的是解决问题或利用机会
自然状态 损 益 方案 值 A B C 销路好 销路一般 销路差
2100 1500 900
900 750 450
-1200 -750 -30
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2. 某企业开发一新产品，拟定二种方案： ① 新建一车间， 投资300万元，销路好（0.7）年收益100万元；销路差（0.3） 年收益-20万元，使用期10年。 ② 改建原车间，投资120万 元，销路好（0.7）年收益30万元；销路差（0.3）年收益10 万元，使用期10年。试画出决策树并作出决策。 3. 某产品年固定费用为500万元，销售单价为4000元，销售 收入800万元，结果亏损了50万元。试求保本点销售量， 假 如该企业欲获利100万元，需销售该产品多少台？
例1：
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例2：已知商品的销售价格为10元，去年的销售 额为12万元，利润为2万元，固定费用为4万元， (1)求盈亏平衡点销量Q0 ；(2)今年欲使利润翻番， 应销售多少商品？
分析：
去年的销售量=12(万)/10=1.2(万件) 去年的Cv =(12－4－2)(万)/1.2 (万件）=5(元)
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4、某企业为了扩大某产品的生产，拟新建新厂。据市场 预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3.
有三种方案可供选择：
方案1：新建大厂，需投资300万元。销路好时，每年可以 获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为 10年。 方案2：新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可以
双高业务。是高速成长 市场中的领导者，或许 是公司未来的现金牛业 务。但现阶段还须继续 高 投资。
新业务，公司为
业 务 增 长 率
明星 (Star)
幼童(问题) Question Mark
发展它需要大量 的资金投入。
金牛 (Cow)
瘦狗 (Dog)
双低业务。一般
低
成熟市场中的领 导者，是企业现 金的来源，常用 它来支付帐款并 支撑其他业务。
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2.名义小组技术
思路：互不讨论、独立思考、拟订方案（文 字）、口头陈述、投票表决。
具体做法：
(1)参与者独立地写下他对问题的看法或方案； (2)依次陈述自己的看法与方案；
(3)投票表决，赞成人数多的方案为所选方案(管理者
有最终决策权)。
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获利 40 万元，销路差时，每年仍然可以获利 30 万元。
服务期为10年。
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方案 3 ：先建小厂， 3 年后销路好时再扩建， 需追加投资 200 万元，服务期为 7 年，估 计每年获利 95 万元。问：那个方案好？ （用决策树法）
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面对这些分歧，公司高层还是决定运用新系统，并强调说，他们 研究得到的数据表明，新系统将改善顾客服务质量，使顾客买票 更加方便，而且顾客还可以为将来的特殊旅行预定位置。 灾难降临了，订票的电话剧增，但由于新的接线系统存在机 械上的问题，很多电话根本打不进来。许多顾客还是像往常一样， 到总站直接买票上车，计算机仿佛陷入了泥潭，击一下键需要45 秒，打印一张车票需要5分钟，还经常瘫痪，售票员不得不经常 用手来写票。顾客排着长队等侯购买，看不到自己的行李，还经 常被迫在总站过夜。由于减员，使得售票人员不得不穷于应付他 们并不熟悉的计算机系统，对顾客不礼貌的事情时有发生。乘坐 公司车辆的顾客也急剧减少，竞争对手更是趁机抢夺那些对PP公 司不满意的顾客。 分析
伦理/道德/社 会环境；
组织文化/价 值观等。
§4 决策的方法
一、定性决策方法 * (一)集体决策方法
1. 头脑风暴法 2. 名义小组技术 3. 德尔菲法
* (二)有关活动方向的决策方法
1. 波士顿矩阵法 2. 政策指导矩阵
二、定量决策方法
1. 确定型决策方法—量本利分析法 2. 风险型决策方法— 决策树法 3. 不确定型决策方法—经验准则
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（一）集体决策方法
1. 头脑风暴法（BS法 Brain Storming）
典型的作法：一群人围桌而坐，组织者向参与者 阐明问题后，成员们提出尽可能多的方案，不允 许批评，随后再讨论分析。 实施四原则：
(1) 对别人的建议不作任何评价。 (2) 多多益善。 (3) 鼓励独立思考，广开思路，想法越新颖/奇异越好。 (4) 允许补充和完善。
二、决策的原则——满意原则(非最优)
三、决策的依据 —— 适量的信息 ( 非完全信 息)
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