——韩非子 《初见秦》
自我分析
10 在该开口时保持沉默
• 我是否经常用动作来暗示自己的观点？ • 我的良心是否总提醒我是非对错？ • 我是否害怕说出内心的想法，倾向于保持沉默？ • 我是否总是对自己说孤立无助？
我们经常把“是否尝试”与“能否成功”两个问题颠倒 当你内心对“是否成功”这个问题犹豫不决时，你就已经做了“不要尝试”的决定
自我分析
11 人们为什么总是喜欢沉默
忽略沉默的代价
• 我们沉迷于暂时的沉默给内心带来的安慰
忽
• 我们的目光过于狭隘，只看到了问题对我的影响，并没有看到问题对整体的影响 • 由于已经习惯了对负面影响逆来顺受，我们往往会低估当前问题的严重性
略
• 当我们自己无法保持沉默时，我们看不到自己的错误行为，而是别人被迫沉默
简化问题
28 灵 活 与 专 注
要灵活
• 随时注意到新问题 • 选择正确的问题，是老问题、新问题还是两者兼有 • 先解决新问题，再回到老问题
要专注
• 一次只解决一个问题，不能问题会变得错综复杂 • 有意识地选择处理新问题，不要等到无可奈何时才
被动解决
灵活关注
29 四类突发问题
缺乏安全感的问题
3. 运用奖励
• 奖励并不能代替内在驱动实现行为的改变 • 当奖励被长期使用时，外部的奖励会让人们混淆工作的真正目的 • 奖励只能用来激励“特殊”，当奖励被用于常规时，内在动机会被抹杀
制造动机
23 探索自然结果
自然结果：结果组合是由系列事件构成的，在这些结果中有一个“自然结果”的子集， 它是不受任何权威力量影响的独立存在的结果 你要做的是观察并解释对方行为的自然结果，直到从中找到对方关注的合理目标
【美】
Kerry Patterson Joseph Grenny Ron McMillan
Al Switzler
书籍 作者
31 四要素：何人
“团队”和“我们”在制定计划时是同样的模棱两可、虚无缥缈 当事关重大任务时，必须确保每个人参与者负责任务 的一个具体环节，然后把各个环节的负责人连接起来
制订计划
报纸头条中的关键冲突
• 当表现礼貌酿成惨剧时：弗吉尼亚州大桥飞机坠毁事件 • 当人们不敢质疑权威时：病人被误切除输精管事件 • 当实言相告表明软弱无力时：“挑战者号”事故问题
什么是关键冲突
5 关键冲突应对能力测试表
1. 为避免与他人争执，有些问题的讨论我总是能拖多久就拖多久 2. 当有人违反承诺时，有时候我会急于断定他们这样做是出于何种原因 3. 有时候我应对问题的方式让对方感觉受不了，让他们表现出抵触情绪和自我防御 4. 老实说，经常跟我一起打交道的一些人根本就顽固不化，怎么也无法鼓励他们行动 5. 当有人无法完成任务时，我会马上指出自己的建议，但对方其实只是想找个机会表达自己的观点 6. 和对方讨论问题时，有时候我会转移目标，错过一开始讨论的问题 7. 有时候，我虽然解决了问题，但会忘记说明行动计划，即何时由谁作出哪些具体行动
Crucial Confrontations
内容索引：
• 问题描述：如何准备关键冲突 • 制造动机：如何帮助对方付出行动 • 简化问题：如何更轻松让对方信守承诺 • 灵活关注：如何应付对方各种情绪反应
目录页 第二部分：安全应对
科里·帕特森 约瑟夫·格雷尼 罗恩·麦克米兰 艾尔·史威茨勒
【美】
Kerry Patterson Joseph Grenny Ron McMillan
什么是关键冲突
6 你选择了错误问题的标志
1 解决方案无法实现你预期达到的目标 2 你必须反复解决同一个问题 3 相同问题继续出现
面对正确问题：如果你不能用言简意赅的一句话描述问题，你就没有抓住问题的关键
自我分析
7 CPR思维法
Content Pattern
Relationship
问题首次出现时，你要和对方谈论的是内容
夸大开口的代价
• 如果有人挺身而出，我们会高估由此带来的负面影响
夸
• 人是一种很奇怪的动物，非常善于想象可能发生在自己身上的坏事情
• 可能出现负面后果的严重性会扭曲我们队概率事件的认知
大
• 如果不太可能出现的事件足够糟糕的话，我们往往会在大脑中将其描述为必然事件
自我分析
12 在该保持沉默时开口
• 最大的障碍：任何问题都不是在封闭绝缘的环境下解决的 • 必须根据具体情况分析哪些问题可以面对，哪些问题应该顺气自然，并不是所有的
建立共同目的
你必须关注对方来说都很重要的目标，而不是只顾自己不顾对方的目标
问题描述
22 制造动机的三种错误做法
1. 个人魅力：
• 一个人的动机需要内在和环境等多方面的影响，光靠个人魅力无法制造长期的 行为动机
2. 依靠权力
• 如果公然使用粗暴的权利命令对方的行动，充其量只能让人们违心地短期顺从 • 不会带来真正意义上的自发、深远的行为改变 • 权利永远不应该成为管理的主角，最多是辅助因素
人们评估风险的依据：
• 一是当前是否有不利的事情正在发生 • 二是接下来是否会有不利的事情发生
使人们缺乏安全感的情况：
1. 你没有把他们当做平等的对象看待 2. 当你不关心他们的目标时（没有共同目的）
问题描述
21 对 比 法
1. 在开始应对冲突前，你可以预测一下对方是如何建设最糟糕的情况的 2. 然后马上向对方解释你没有这个念头 3. 作为对比内容，你必须说明你真实的意图是什么
管理者应该是促进者，便利者和支持者， 而不是卫兵或拉拉队员
黄金法则：管理者总是能够以帮助他人简化问题为傲
简化问题
26 简化问题的手段
1. 与对方共同发现能力障碍 2. 不着急提供建议，应该首先尊重对方的看法 3. 引导对方参与，并且让对方掌握主动性 4. 从询问对方观点开始（三种错误方式）
a. 存在偏见，以权利强行灌输自己的看法 b. 假装吸引对方参与，其实自己有了答案 c. 先入为主，管理者不是样样通，职责是将不同员工进行正确组合
期望、协议和承诺都具有相同的约束力
• 当其他人都保持沉默而你要面对问题是，当你准备让人们承担高于常规要求的责任 时，一定要发出通知，让别人了解你的要求，表明你和其他人的不同之处
• 在设定期望时，很重要的一点是学会对持有不同意见的人表示尊重，这样才能证明 你接受多样化的思维方式
• 虽然其他人的管理要求不如你那么严格，他们的确在这一观点上与你不同，但这并 不表示他们就是软弱不能的胆小鬼
真
• 你关注的是结果，而不是行为本身
正
目的：
的
• 让我们感到烦恼的是根据他人的潜在目的得出的结论
问
• 这才是我们最终需要面对的真正问题。而不是他做了什么？
题
需求：
• 最诸多可能的问题中进行挑选，最佳方式是询问自己内心的真实需求
自我分析
9 关键冲突的意义
在该开口时保持沉默 在该保持沉默时开口 “不知而言，不智；知而不言，不忠。”
32 四要素：何事
不要想当然地认为对方已经知道该怎么做了 … …
制订计划
采用对比的表达方式明确自己的意图
“我希望你思考新的方案，不希望你在未经讨论的
情况下擅自执行。”
33 四要素：何时
制订计划
当任务越是急迫，时间越是紧急时，人们的指令往往就越模糊
• 为了建立安全氛围，你应该指出双方的共同目的，并保证关注对方的目的
缺乏信任的问题
• 为了防止对方失信，告诉对方：“如果有新的情况，请第一时间通知我。”
突发情况的问题
• 跳出老问题，宣布话题改变，面对新问题，找到满意解决方案后，决定是否回到老问题
情绪失控的问题
• 确保个人安全、驱散愤怒情绪、了解对方的行为模式 • 四种倾听能力
✓ 诱导对话进行、寻找差异点、解释对方看法、先发制人（猜测对方看法并否定）
灵活关注
Crucial Confrontations
内容索引：
• 制定计划：如何让对方承诺并付诸行动 • 综合应用：如何解决超级棘手的复杂问题 • 实战宝典：如何应对各种问题
目录页 第三部分：开展行动
科里·帕特森 约瑟夫·格雷尼 罗恩·麦克米兰 艾尔·史威茨勒
自我
他人 外部 条件
动机
痛苦与快乐 表扬和压力 奖励与惩罚
能力
长处和短处 帮助和阻碍 沟通和障碍
1. 自我+动机（痛苦与快乐） 2. 自我+能力（长处和短处） 3. 他人+动机（表扬和压力） 4. 他人+能力（帮助和阻碍） 5. 外部条件+动机（奖励与惩罚） 6. 外部条件+能力（沟通和障碍）
梳理头绪
问题只和内容和单独时间相关，它关注的是何时何地发生了何事
问题重复发生时，你要和对方谈论的是模式
人们往往会漏掉地问题模式的关注，陷入对问题内容的不断讨论
问题继续发生时，你要和对方谈论的是关系
即这样做对我们会有什么影响
自我分析
8 梳理你真正关注的问题
结果：
• 违规者本身几乎从来不包括结果问题
• 这种问题经常出现于违规行为发生之后，即存在于其结果之中
Al Switzler
书籍 作者
18 我们要面对的到底是什么
在开口之前，我们必须确保和对方思考的同一个话题 即，我们面对的到底是什么？ 我们要面对的是违反承诺的行为，它是一种表现差异， 指的是你期望的结果和实际发生结果之间的差距
问题描述
19 描述表现差异
1. 创造安全开场
• 如果对方令你失望，在面对冲突时你首先要做的是描述行为的表现差异 • 即你的预期结果和观察到的实际结果之间的差距
我们认为别人做坏事是因为他们就是坏人，而我们做了坏事则是因为身不由己
梳理头绪
15 主观臆断的坏处