人力资源一级题库整理第一章：人力资源规划1、人力资源管理的发展各阶段及代表人物：1.1经验管理时期：创建工作绩效评价系统，现代人事管理之父——罗伯特.欧文；1.2科学管理时期：倡导动作与时间理论，科学管理之父——泰勒；1.3现代管理时期：（1）人际关系学说——梅奥；（2）需要层次理论——马斯洛；（3）激励-保健双因素理论——赫茨伯格；（4）X理论-Y理论——麦格雷戈。

1.4后现代管理时期：20世界60年代至今，包括耗散结构论、协同论和突变论。

2、现代管理理论包括：古典管理、行为科学、社会系统理论、决策理论、系统管理理论、权变理论、管理科学（数理、会计和经济分析）。

3、相对于人事管理，人力资源管理具有长期性、预先性、整合性和战略性。

4、人力资源管理的经营性和战略性双重功能（职能）使人力资源管理能够不断演进。

5、人力资源管理战略是企业职能战略中的核心战略。

6、人力资源战略除了具有企业战略的一般属性之外，还具有精神性和可变性两个鲜明特点。

7、战略性人力资源管理模式的特点：7.1开放性和适应性；7.2系统性和动态性；7.3针对性和灵活性。

7、人力资源战略规划按时限分类：7.1长期战略：5年以上人力资源的总体战略规划；7.2中短期战略：3-5年以内所采取的战略决策，又称人力资源策略；8、战略性人力资源管理的理论基础包括：8.1一般系统理论：员工的知识技能是投入，行为是转换，满意度和绩效是产出；8.2行为角色理论：一个员工的行为与其他员工相联系，产生可预测的结果；8.3人力资本理论：企业越重视员工培训，获利机会越高；8.4交易成本理论：对有形或无形契约有效管理，组织效益就会提高；8.5资源基础理论：组织的三种基本资源：物资、人力、组织。

9、内部导向的发展战略的特点：9.1建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上；9.2建立在不确定性资源之上。

10、企业战略的一般特点：目标性，全局性，计划性，长远性，纲领性，应变性、竞争性和风险性。

11、企业的六个目标：获利程度、产出能力、竞争地位、技术水平、员工发展、社会责任。

12、企业战略的三个层次：13、企业经营策略（即竞争策略）：“价廉”和“物美”。

13.1廉价型竞争策略：适用于以扩大市场占有率为目的或生产比较稳定、技术变化不大的企业；13.2独特型竞争策略：（两种具体形式）（1）创新竞争策略；（2）优质竞争策略。

14、人力资管理策略：14.1吸引策略：适用于廉价竞争策略时，特点：中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资和奖金维持员工的积极性。

企业要尽力减少一切与业务无关的开支，对人工成本实行严格的控制，因此员工的配置要以人少高效为目标，企业无论在招收、录用方面，还是在人员培训方面投入的资金都很少，使企业与员工的关系是一种简单直接的利益交换关系。

14.2投资策略（IBM模式）：适用于创新性产品竞争策略，特点：重视人才储备和人力资本投资、企业与员工建立长期工作关系、重视发挥管理人员和技术人员的作用。

采取此种策略的企业，常常聘用多于实际工作需要的员工14.3参与策略（日企模式）：适用于高品质产品竞争策略，特点：企业决策权下方，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性。

15、企业人力资战略规划的设计，应当体现：信念、愿景、目标、策略以及文化等基本要素的统一性和综合性。

16、企业集团定义：企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。

基本特征：（1）以产权为主要连接纽带；（2）具有多层次结构；（3）以母子公司为主体；（4）是由多个法人企业组成的企业联合体。

17、企业集团核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业分别对应的四个层级是：17.1核心层企业——集团公司；17.2紧密层企业——控股子公司；17.3半紧密层企业——参股关联企业；17.4松散层企业——协作企业。

18、企业集团的治理结构：18.1股东大会——最高权力机构；18.2董事会——中枢和管理权力中心；18.3经理班子——执行机构；18.4监事会——监督机构，由股东大会选举产生，不设股东会的公司由出资股东直接委派监事会成员。

19、国外企业集团管理体制的类型：19.1欧美型（实质上单体企业）：（1）母公司——子公司——工厂（2）集团本部——事业部——工厂19.2日本型：经理会——公司——工厂19.3韩国型：集团会长——营运委员会——子公司——工厂20、企业集团组织结构的联结方式：20.1层层控股型：指以集团内的母公司（核心企业），经过层层控股形成子公司、孙公司、重孙公司……从而组成“金字塔”形的企业集团整体。

20.2环状持股型：指企业集团成员企业之间相互占有对方的股份，形成一种“你中有我，我中有你”的结合关系。

20.3资金借贷型：指企业集团内工商企业向集团内金融机构借贷或委托发行债券，以经常而密切的融资关系为纽带的联结方式。

21、企业集团组织结构类型：21.1横向结合型：成员企业采取相互持股而形成的组织形式，特点包括：综合的产业体系、相互持股、社长会形式、主银行制度、综合商社的核心地位、设立共同投资公司（即合资企业）、使用共同的商号和商标。

21.2纵向结合型：由集团核心企业对其他层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式。

22、企业人力资本定义：指企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。

狭义人力资本研究对象：经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。

23、实施集团人力资本战略的基本原则：适度合理、集权与分权相结合、权变原则。

24、人力资本支出分类：24.1对人力资本收益的分配：薪资、福利、股票、期权等；24.2人力资本常规管理费用：办公费用、差旅费、会议费、项目费用、人员重置成本等；24.3企业集团人力资本投资：培训费等。

25、人力资本战略实施过程中的预算：25.1资源分配的主要方式是制作预算；25.2预算是管理人员进行资源分配的重要工具；25.3预算是衡量管理人员和管理绩效的主要工具。

26、企业集团人力资本管理的内容：26.1战略管理；26.2获得与配置；26.3价值与计量；26.4投资；26.5绩效评价；26.6激励与约束机制。

27、企业集团人力资本管理的特点：27.1企业集团人力资本的整合与协同效应；27.2集团对成员企业以产权控制为主的间接控制；27.3以母子公司之间的人力资本管理为重点；27.4具有多种层次结构。

28、企业集团的人力资本管理优势：28.1可以在更广阔的领域获得和配置人力资本；28.2可以发挥团队优势和整体实力；28.3具有很强的吸引优秀人才优势；28.4可以在企业集团内部转移。

29、制定人力资本战略的基本方法：29.1双向规划过程（自上而下和自下而上）；29.2并列关联过程（与企业集团总体战略制定过程同时进行）；29.3单独制定过程。

30、企业人力资本战略的实施：30.1统一认识阶段；30.2战略的计划阶段；30.3战略的实施阶段；30.4控制与评估阶段。

31、企业人力资本战略的实施模式：32、企业法人治理结构的性质是由产权结构的性质决定的。

33、企业集团组织架构变化的内在因素：共同投资、经营范围和股权拥有。

34、关于战略性人力资源管理的论述：34.1代表了现代企业一种全新的管理理念；34.2是对人力资源战略进行系统化管理的过程；34.3是现代人力资源管理发展的更高阶段；34.4对企业专职人力资源管理发展的高级阶段。

34.5实现了从交易性实务管理到方向性战略管理的转变；34.6是建立在经验管理和科学管理两种理论基础上。

35、企业人力资源规划的内容：（前三项为狭义上的）35.1人员配备计划；35.2人员补充计划；35.3人员晋升计划；35.4人员培训开发计划；35.5员工薪酬激励计划；35.6员工职业生涯发展规划；35.7其他计划（劳动组织、卫生与安全计划等）。

36、制订人力资源战略规划的重要意义：（简答题）36.1有利于使企业明确在未来相当长的一段时间内人力资源管理的重点；36.2有利于界定人力资源的生存环境和活动空间；36.3有利于发挥企业人力资源管理的职能并合理定位相关政策；36.4有利于保持企业人力资源长期的竞争优势；36.5有利于增强领导者的战略意识；36.6有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞士气，增强信心，努力工作。

37、企业人力资源战略规划的设计的要求：应当充分体现“信念、远景、任务、目标、策略”等基本要素的统一性和综合性。

38、技术开发型战略和人力资源开发型战略的区别在于：38.1前者侧重于机器设备的更新，后者强调人力资源的开发；38.2前者侧重是自上而下推动的，后者是自下而上推动的；38.3前者形成有形资产的积累，后者建立了融洽的劳动关系。

39、影响企业人力资战略规划的内部、外部因素有：（简答题）39.1内部因素：生产技术、企业文化、财务实力。

39.2外部因素：劳动力市场的完善程度、政府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用。

40、人力资源发展战略四种模式的选择：41、企业人力资源发展规划的实施：组织落实、内部资源配置、完善支持系统、动员、发挥领导作用。

42、企业人力资源战略规划的制定流程：42.1内外环境分析；42.2人力资源战略决策；42.3战略规划实施；42.4战略规划评价。

43、劳动力市场支持系统包括：43.1就业与失业保险体系；43.2劳动力培训开发体系；43.3中介服务体系；43.4相关法律法规体系。

44、企业集团的发展历程：45、企业集团独特优势：45.1规模经济优势；45.2分工协作优势；45.3集团舰队优势；45.4垄断优势；45.5无形资产资源共享优势；45.6战略上的优势；45.7迅速扩大组织规模的优势；45.8技术创新的优势47、企业产权结构设计的目的是对公司进行控制和选择公司的治理结构。

48、企业集团的多层次结构：49、产权的定义：所有权、经营权、转让权、分配权。

50、正确处理集团企业利益关系的基本原则包括：50.1等价交换；50.2共同协商、适当让步；50.3平等互利的；50.4集团整体效益和成员企业利益相统一。

51、集团本部-事业部型企业集团内部集权与分权：52、“企业系列”这种企业集团结构形式的优点：52.1管理层次少，工作效率高；52.2主体企业对成员企业的协调较为容易。

53、集团管控的三种基本模式：财务管控型、战略管控型、运营管控型。

54、企业集团管控与组织结构的设计：55、组织学专家认为，要使企业组织有效运行，必须正确处理好的三种重要关系包括：55.1直接主管和参谋人员的关系；55.2组织集权与分权的关系；55.3主管与下属的授权关系。