基于标杆管理的绩效考核第一节标杆管理的形成和演变1.什么是标杆管理标杆管理,也被译为标杆法、水平对比法、基准考核法、标杆超越法、基准化等。

标杆管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。

所谓标杆即Benchmark，最早是指工匠或测量员在测量时作为参考点的标记，是测量学中的“水准基点”，在此引申为在某一方面的“行事最佳者”或“同业之最”。

标杆管理实质上就是模仿和创造，是一个有目的有目标的学习过程。

通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。

综合一些权威学者和机构对于标杆管理的诠释，我们可以这样来描述标杆管理：不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性的学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。

2.标杆管理的产生背景公元前4世纪的时候，古老的中国就有了标杆管理的思想。

中国古代著名的军事家孙武在其流芳百世的《孙子兵法》中写道：“知己知彼，百战不殆”。

事实上，西方学者也把《孙子兵法》视为标杆管理的理论基础。

理论化、系统化的标杆管理必须首先提及美国的施乐公司，实际上，视其为标杆管理你的鼻祖也不为过。

早在1979年，施乐公司最先提出“标杆管理”的概念，一开始只是在公司的几个部门做标杆管理，到1980年扩展到整个公司范围。

当时以高技术产品复印机主宰市场的施乐公司发现，有些日本厂家以施乐公司制造的成本的价格出售类似的复印设备。

由于这样的大举进攻，市场占有率锐减。

为了应对此挑战，公司最高层领导决定制定一系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划。

公司派雇员到日本的合作伙伴—富士施乐以及其他日本公司进行考察，详细了解竞争对手的情况。

接着公司便要确定竞争对手是否领先，为什么领先，存在的差距咋么才能消除。

对比分析的结果使公司确信从产品设计到销售、服务和雇员参与等一系列方面都需要加以改变。

最后公司为这些环节确定了改进目标，并制定了达到这些目标的计划。

通过标杆管理，施乐公司使其制造成本降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%，公司重新赢得了原先市场占有率。

行业内有关机构连续数年评比，就复印机六大类产品中施乐公司有四类在可靠性和质量方面名列第一。

3.标杆管理的发展与现状3.1标杆管理的发展第一阶段：进行竞争产品的比较分析第二阶段：进行工艺流程的标杆管理阶段第三阶段：标杆管理最佳企业管理实践的阶段第四阶段：战略性标杆管理阶段第五阶段：全球标杆管理阶段3.2标杆管理的现状施乐公司在标杆管理方面首开先河后，美国许多大公司也群起效尤，纷纷展开此项研究。

最近的一项调查显示，标杆管理是最受欢迎的五大商业工具之一。

财富500强企业中70%以上将标杆管理作为一项常规的管理工具，包括AT&T、柯达、福特、IBM、波音、惠普、杜邦、宝洁等。

在政府层次，标杆管理的内容包括教育制度、海关通关、科研制度、企业创立手续等。

一些有关标杆管理的团体也应运而生，企业标杆管理协会也相继成立，有关标杆管理的网站也纷纷成立。

第二节标杆管理的作用和分类1、标杆管理的作用（1）追求卓越标杆管理本身所代表的就是一个追求卓越的过程。

会被其他企业选中来进行效法的组织，就标杆管理的主题而言，绝对是卓越超群的。

（2）流程再造标杆管理的另一个重要的精神就是针对流程予以再造。

“将焦点放在过程上而不是结果上”，这种崭新的观念比起竞争者分析，更可以帮助企业达成突破性的改善，比起其他的管理方式也更具实效价值。

（3）持续改善所有的管理工具都是在寻求提升组织业绩的方法，而标杆管理与其他的管理工具最大的不同之处就在于标杆管理特别强调持续改善的观念。

（4）创造优势，塑造核心竞争力标杆管理是企业创造竞争性优势的捷径。

原因是企业要想建立竞争优势首先必须进行战略规划，进行战略规划的基础在于了解竞争优势，然后必须先收集充分的资讯才能帮助企业做好竞争分析。

标杆管理本身作为一种收集资讯的过程，不论本身还是竞争者的资讯都是标杆管理着重的焦点。

汇集到的资讯除了自己与标杆企业的作业方式外，自然也会包括目前产业内竞争形势的优劣势分析。

塑造自身的核心能力：企业存续的关键在于为顾客创造价值的能力，这种能力可称之为核心能力。

标杆管理有助于企业强化自身的资源基础，形成本身的核心能力。

（5）有助于建立学习型组织企业可以通过标杆管理的方法，克服不足，增进学习，使企业成为学习型组织。

2、标杆管理的分类根据不同的方法，标杆管理可以分为不同的几种类型。

2.1按标的不同分类：（1）内部标杆管理以企业内部操作作为基准的标杆管理。

（2）竞争标杆管理以竞争对象为基准的标杆管理。

（3）功能标杆管理以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。

（4）流程标杆管理以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。

2.2按内容不同分类：（1）产品的标杆管理产品标杆是一项已长久存在的实践。

它主要是仔细考察其他组织的产品而不仅是竞争对手的产品。

（2）过程标杆管理战略标杆主要研究学习其他组织的战略和战略性决策，有关企业长远整体的一些发展问题。

它主要为企业的总体战略决策提供指导性依据。

（3）管理标杆管理即通过对领先企业的管理系统、管理绩效进行对比衡量，发现他们成功的关键因素，进而学习赶超他们的标杆管理。

（4）战略的标杆管理这种标杆管理比较的是本企业与基准企业的战略意图，分析确定成功的关键战略要素以及战略管理的成功经验，为企业高层管理者正确制定和实施战略提供服务。

优点在于开始就要注意到要达到的目的。

（5）最佳实践标杆管理最佳实践是指领先企业在某个领域内独特的管理方法、措施和诀窍，这些措施和诀窍是领先企业取得优异业绩的原因所在。

最佳时间标杆管理就是通过比较分析，寻找确认标杆企业的最佳实践、引进这种最佳实践并经过改进整合，使之成为本企业经营管理过程的一部分。

2.3按信息收集方法不同分类：（1）单向的标杆管理常见的标杆管理。

在这种标杆管理下，公司独立的收集一个或几个公司优越实践的相关信息。

一般的信息来源于行业贸易协会、信息交易所（如美国生产力和质量中心的国际标杆信息交易所）或其他途径。

在美国，一个比较通行的方法是研究有关马尔克姆巴德瑞质量奖得主的信息，因为他们被要求有关信息与其他公司共享。

（2）合作的标杆管理合作标杆是在双方协商同意的情况下，彼此资源信息共享。

参与的公司可以借此分析为什么从事同样的功能或生产相同的产品别的公司可以成为行业的领导者，从而对自身的经营有更好的了解。

合作标杆管理的最大优点在于信息可以在行业内或跨行业间达到共享。

数据库信息、间接第三方信息和集团信息是标杆信息收集的主要渠道。

第三节标杆管理的实施1.标杆管理导入的必要条件2.常见的标杆管理典型问题成功的标杆管理活动应具备以下基本条件：●高层管理者的兴趣和支持●对企业（产业或国家）运作和改进要求的充分了解●接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度●愿意与合作者分享信息●致力于持续的标杆管理●有能力把企业（产业获国家）运作与战略目标紧密结合起来●（企业）能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息●（企业）有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力●追求高附加价值●避免讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容●不要向竞争者索要敏感数据●未经许可，不要分享所有者信息●选择一个无关的第三者在不公开企业名称的情况下来集成和提供竞争性数据●不要基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动2.组织标杆管理的原因（1）战略规划制定短期或长期计划。

（2）预测预测相关行业领域的趋势。

标杆管理的资讯，通常被用来评估市场状况或是预测市场潜力。

（3）创新标杆管理师经营创新的绝佳来源，它让人有机会接触到新产品、新工作流程以及管理公司资源的新方式。

同时也提供给员工一个跳脱框框之外的思考机会。

（4）产品/流程比较一般标杆管理活动是搜集有关竞争对手或是卓越企业的产品或流程资讯。

（5）设定目标常见的标杆管理领域：1)产品及服务2)工作流程3)支援功能4)组织业绩5)战略3.实施标杆管理的核心：如何设计合理的标杆（）与战略的关系（2）以流程的思路选择标杆（3）时空因素（4）前瞻性（5）采用多指标体系（6）重视环境因素（7）合理的标杆对象（8）动态的标杆目标4.标杆管理的推进步骤—Michael J. Spendolini 的五步骤模型（1）内部研究与初步竞争性分析要发展标杆管理计划决定以什么为目标的第一步就是要认定谁是顾客以及顾客的需求。

界定标杆管理可恶，就是要明确是谁要使用标杆管理资讯。

集中主要的顾客是：委托标杆管理调查的主管；标杆团队本身；其他顾客。

在界定顾客之后，要对顾客需求进行诊断并制作一分顾客需求摘要。

这份摘要用来指引标杆管理调查的去向，它决定了标杆管理的进度、行动的范围、报告格式以及资源的分配等。

（2）组成标杆管理团队在确定标杆管理的主题之后，便可以根据这个主题的特性来决定标杆管理团队的成员应该如何组成。

最基本的原则是必须要有在这个主题领域内具有专业知识的员工来参与。

除此之外还需考虑团队成员在时间的安排上要能有某种程度上的配合一级多方考量团队成员专长、技能的多元化及互补性。

成员还必须具备其他不可或缺的人格气质。

（3）选定标杆管理伙伴标杆管理伙伴是指提供标杆管理调查相关资讯的组织，也就是要选定最佳行业典范来作为学习合作的伙伴。

（4）搜集及分析资讯在了解另一个组织的作业流程、产品及服务之前，首先要彻底了解自己本身。

在这个阶段中必须搜集分析自己内部作业资讯，了解目前的作业方式并进行检讨，找出需要改进的地方。

当资料搜集完毕，必须将所得的资料整理并做一份摘要以加强资讯的效力和意义。

（5）采取改个行动标杆管理的主要目标就是采取行动，以达到或超越标杆。

在这个阶段，企业会根据前一阶段所提出啊的改革行动计划书来变更实际的流程，这些改变通常会显著而剧烈，甚至能立刻看出成效。

在企业进行完改革后的一段时间，必须要进行绩效指标的评估，以检视实行的成果。

第四节、标杆管理的问题及其突破方向1、忽视创新和服务的对象单纯的标杆管理，缺乏结合自己实际情况的创新导致企业竞争战略趋同。

标杆管理的基本思路就是模仿，通过模仿、学习实现超越。

标杆管理使得单个企业运作效率的绝对水平大幅提高，而企业之间相对效率差距却日益缩小。

单纯为赶超先进而推行标杆管理，则会使企业陷入“落后—基准—又落后—再基准”的“标杆管理陷阱”之中。