上海文广新闻传媒集团产业运营探究7月20日目录一、产业规模 (3)二、战略定位 (4)三、产业运营分析 (4)四、困惑与思考 (9)上海文化广播影视集团，其前身是上海的广播电视机构，包括上海人民广播电台、上海东方广播电台、上海电视台、东方电视台、上海有线电视台。

上海文广主要有4大产业发展方向：媒体业务、演艺体育业务、技术服务与研发和其他传媒娱乐的投资。

媒体业务是上海文广的主营业务，在内地广播电视媒体中规模仅次于CCTV，在地方性的广电媒体中，上海文广在播出规模、赢利能力、节目生产能力上都是稳居第一。

一、产业规模根据最新的统计数据显示，2008年上海文广传媒集团经营总收入达到59亿元，相比2007年增长15％；其中，广播电视报纸广告收入40.19亿元，同比增长5%；实现利润超过8亿元。

其中，广播电视广告实际完成广告收入38.23亿元，同比增长近4%；报纸广告实际完成1.9267亿元，同比增长33.2%。

在广播电视广告收入中，电视广告完成34.92亿元，广播广告完成3.31亿元。

此外，《第一财经日报》完成广告收入1.7亿元，同比增长36%；每周广播电视报社完成广告收入2267万元，同比增长15.5%。

2008年，文广集团努力构建以传统媒体为主、多业并举的经营格局，不断拓展多元化经营渠道，逐步优化营收结构，广告创收占集团经营总收入的比重从2007年的75％下降到2008年的68％。

在其它经营业务中，购物电视实现销售15.3亿元，新媒体板块总收入2.94亿元。

一串串数据，打消了人们近年来对文广“战线拉得过长，能否最终盈利”的怀疑，印证了文广结构调整的稳健步伐和可操作性。

在如今这个媒体竞争硝烟弥漫的时代，文广，作为一个勇敢实践人们津津乐道的跨媒体整合运营的“媒体试验工场”，它取得的成功，对中国传媒业的发展，无疑具有划时代的意义。

二、战略定位上海文广在媒体领域已经逐渐形成了从广播电视媒体向平面媒体、新媒体领域的结构性的搭建，很多的领域还在逐步推进过程中。

在这个过程中间，归纳起来有两个战略性转变：第一个转变，努力从“为播出而制作”转向“为市场而制作”。

原来制作的大量节目，只是为播出平台而制作，播出完了以后就可以了，而现在的制作要为整个市场服务。

由第一个转变，引发了上海文广集团定位和战略调整的第二个转变，即从一个地方性的广播电视播出版机构逐步转变为一个面向全国、乃至海外华语世界的内容提供商和内容发行商。

上海文广集团的目标市场是全球的华语世界，定位决策是一个内容提供商和发行商，而不仅仅是一个播出平台、一个播出机构。

明确的战略定位为文广的产业发展指明了目标。

三、产业运营分析文广的高速增长来自于集团的科学发展战略。

“确保支柱产业不断发展，拓展多元化的媒体经营”。

大海航行靠舵手，正确的大方针总是一个集团成功的首要因素。

文广确立了这样的媒体经营战略，使得在实践操作过程中，改革得以拨开迷雾见天日，增长也就成为可以预期的事情。

文广从2000年开始产业整合、大动手术刀，从那个时候开始，其多元化的媒体经营战略就开始一步步实现。

从战略构想转变成实际生产力和盈利能力，文广着重从三个方面突破。

（一）、传统媒体的整合与完善“基石稳固才能建大楼”，传统支柱产业必须要保证屹立不倒。

所以，对传统媒体产业进行大刀阔斧的整合就成为改革之初的首要目标。

首先，要走频道专业化的品牌之路。

对于综合频道和专业频道，文广有自己的理解，综合频道受区域文化的制约具有地域性，而专业频道则有更大的目标市场不受地域文化影响。

因此文广在专业频道的建设和整合的过程中，始终贯穿一个品牌的理念，“专业化”和“品牌化”，一开始就着重从品牌的高度武装自己，以品牌来捆绑传统媒体、以品牌来统领现代企业管理、以品牌来深度开发专业化产品。

1、频道标志文广共建立了十二个专业电视频道和十二个专业广播频率，分管财经、少儿节目、新闻、娱乐、体育、戏剧、电视剧、音乐、纪录片、综合等各个方面。

其中，每个专业电视频道都专门设计了自己的品牌识别标识，并及时地申请了标志LOGO版权保护。

每个标志都表达出该频道的特色和定位。

这一点和其他电视台在一个标志下电视台分1234频道的做法很不一样。

专业频道的品牌识别标志出台，从视觉效果上打破了一个省台的地域色彩和行政色彩，为其走向全国市场和全球市场建立了一个良好的平台。

2、注重开拓专业性全资子公司文广尤其注意整合集团内部的同类传播内容，打造成强势专业品牌，建立专业化的全资子公司。

2003年7月7日，文广将原上海电视台财经频道和原上海东方电台财经频率的经营性资产组合在一起，第一次跨越两个传统媒体整合成为第一财经传媒有限公司，共同打造“第一财经”品牌。

该品牌定位于专业财经频道，立志为海内外投资者提供专业的财经资讯和多种财经服务。

“第一财经”从诞生之初就使广播和电视的运营从原来的体制中剥离出来，使它拥有独立的人事权、分配权和经营权，建立起现代企业公司化运营体制。

在这个品牌化的专业频道战略部署下，“第一财经”后来才能不断地开拓《第一财经日报》、第一财经网站，以及第一财经杂志和第一财经研究院等众多衍生产品。

将来，第一财经还将更多地开发专业性的指数产品、财经分析产品，提供个性化的ＢＴＯＢ的财经服务。

专业频道的强强联合、品牌塑造，实现了1+1〉2的初衷。

在第一财经运作成功后，文广又如法炮制了上海时尚文化传媒有限公司，它全面运营上海生活时尚频道（Channel Young），《OK！》杂志中文版，中国风尚大典等项目。

可以预计在不久的将来，Ｙｏｕｎｇ品牌将依托于上海中西合璧的国际时尚优势，在中国、世界都引领独具魅力的时尚潮流。

其次，要积极开辟新的盈利点。

为了做大做强传统媒体产业，文广不满足于仅仅在频道专业化道路上做文章，而是动足脑筋，广泛利用集团内部资源、加强对外合作，在整合和合作的过程中开辟新的战场。

文广通过整合集团内部资源，建立了五岸传播公司，专事对外版权销售和对外合作，其业务包括节目发行、节目合作和广告运营。

目前其国际销售已触达25个国家和地区，和２００来个国家建立了联系。

此业务开辟，为文广带来了可观利润。

公司2008年实现SMG版权节目累计销售达3900万元，较2007年同比增长24.6％；净利润达775万元，同比增长19.8%；节目发行总时长达近100万分钟，各项业务指标均稳步上升。

文广还积极开展对外合作，“在合作中寻找赚钱的地方”。

通过和传统儿童画报《哈哈画报》合作，文广把东方少儿频道改变为“哈哈少儿频道”，打出“哈哈”品牌，塑造品牌卡通形象，旗下经营电视、期刊、俱乐部及其他动漫衍生产品，带来了新的利润增长。

文广还始终以国际化视野贯穿改革、创新的始终，利用上海地缘优势，积极寻求和海外优势媒体的合作。

东方ＣＪ购物频道通过和韩国最大的电视购物频道CJHOMEＳＨＯＰＰＩＮＧ株式会社合作，组建了上海东方希杰商务有限公司。

截至2008年底，东方购物已完成销售15.3亿元（含税），在国内同行业中继续保持领先，相比上年销售额（含税）增长5.9亿元，同比增长62.8%；净利润增长4412万元，同比增长196.35%；累计订购顾客数增长47.7万名，同比增长46.4%；顾客满意度达8.9分（满分10分）。

购物频道的开播，将广告和销售更紧密地结合在一起，解决了客户昂贵的终端成本，使产品销售能在终端突围，这样的好事，广告主喜欢，媒体平台更喜欢。

为了保持新开辟的盈利点长久地赚钱，文广从不做饮鸩止渴的事情。

这在购物电视的建设上面表现得非常突出。

此前，国家下达了禁止播放摔脂、脱脂类广告的命令，这对很多购物电视来说都是一个不小的打击，然而这对文广的新开辟的盈利点东方CJ购物电视却没有影响。

他们积极构建购物电视的品牌，不仅仅把购物电视当作一个渠道来做，还一直很注重购物电视本身的品牌建设、信誉建设。

因此在衡量能不能上一个产品的时候，有一个基本的标准，就是观众通过电视能否够感知产品的质量，如果能感知，则可以进行销售。

眼界决定一切，不管是新的还是旧的盈利点，打出品牌至关重要。

再次，要发挥地区优势，打入国际市场。

无论是第一财经和道琼斯的合作，还是东方CJ购物频道和韩国CJHOMEＳＨＯＰＰＩＮＧ株式会社的合作，文广始终给人一种气贯长虹、高瞻远瞩的感觉。

在中国现有体制格局下，传统电视媒体能够真正谈得上开展平等的国际合作的，除了央视，它可以在行政制度的庇护下理所应当地做，其他省台几乎还没有具备一个渠道去走这条路。

但是政策并没有死死限制中国的媒体“走出去”。

上海文广领导层抓住了这关键的一点，把第一财经品牌第一个推向国际市场，在和国际合作的过程中开辟新的盈利点。

目前第一财经在国际上很有影响的产品有《中国经营者》、《中国财经简讯》、道琼斯第一财经中国６００指数、道琼斯第一财经中国６００行业领先指数。

而进入国际市场，现在还只是开始。

但文广的国际战略到现在始终避免和央视形成正面竞争，而是和它形成互补。

（二）、新媒体的开发和利用近年来，文广最值得关注的战略部署，无疑是它在新媒体市场上进行的大量的前期投入和新媒体平台、框架的建立。

为了培育未来的增长点，文广全面投身新媒体行列，在电视媒体和新媒体的嫁接方面敢于实践，而且谨慎实践，进行了非常有效的营销。

通过与新媒体的联姻，这不仅让原有媒体有了更大的竞争力，而且也让新媒体插上了腾飞的翅膀。

到目前为止，文广已经建立起了包括数字付费电视、IP电视、宽频电视、手机流媒体和DMB在内的新媒体产业结构。

而这些新媒体，又是一个互相联动的整体，是建立在多平台的、跨媒体的、跨网络的整体产业框架之上的。

这个多技术渠道的产业框架支持着所有新媒体，使之不是一个个“为建设而建设”的媒体形式，而都已个开始成为一个个终端盈利点。

当然，就目前来说，文广对新媒体的投入还处于一个尝试阶段，有些方面还是发展得不够成熟。

特别是手机媒体方面，由于国家信息产业部的技术标准迟迟不下，使手机电视整个行业的发展都有所延迟。

但文广始终抱着“先走一步”的姿态，从市场调研到内容制作都已着手进行研究。

文广的全资子公司东方龙移动信息有限公司专门为手机流媒体电视开发了手机短剧。

文广在SITV方面也独步先驱，积极开发数字电视的盈利方式。

互动电视广告，现已经在数字电视中开始投放，可以看到在不久的将来，嵌入式的广告形式在数字电视互动广告中将会有更大的发展。

SITV的推广情况现在不错，目前用户超过500万，覆盖全国10多个城市，为了节约成本，数字电视也从地面频道中“转接”，比如第一财经在收费电视中也可以看到，在收费电视中，叫“东方财经”，去掉了所有广告，只剩下专业内容。

（三）、跨媒体整合发展在传统媒体整合开发和新媒体产业框架建立的同时，文广非常注重新媒体和传统媒体的联合发展。

就好像人的双腿走路一样，左一步右一步，共同支持文广集团这个躯体往前进。