• 在项目中我们还发现：下级单位总是在“抢资 源”，业绩较好的部门/公司往往会是那些能够 “抢”到更多资源的部门/公司
• 公司整体的资源使用显然不是最优的状态
70%
部门与公司整体组织运作效率的调查结果
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
A
B
C
D
A、部门内部效率比公司整体效率高 B、公司整体效率比部门内部效率高
-3- -3-
横向协同能力弱，将影响组织整体效率
一家大型集团公司，有数千名员工，在全国设有5个大区近30个分支机构，总部主 要由3个产品事业部构成：电脑事业部；网络产品事业部；数码产品事业部。
有意思的是，有一家ABC公司同时在和这三个事业部发生业务，向电脑事业部采 购120台电脑，ABC大厦的网络施工正由网络产品事业部承接，同时ABC公司正向数 码产品事业部提出申请，希望成为华北区的独家代理商......
-2-
流程控制点过多，在一定程度上影响公司整体反应速度
省公司 •指令 •政策 •目标
市场经营部
集团客户部 数据业务部
市公司 •战术 •目标 •指导
市场经营部
集团客户部
数据业务部
县公司 •策略 •反馈
市场部
•重要决策 会签
• 重大情况 及时上报 •讨论后下 达指令
•需求变化
•多层次的客户 •多样化的市场 •与竞争对手在一线交锋
⁻ 更加注重增长率等相对指标 ⁻ 对员工考核全面，指标细致，例如
C、公司整体与部门内部效率均比较高 D、公司整体与部门内部效率均不理想
• 资料来源：SDR在某移动公司项目中的问卷调查分析
-8-
现象反思
• 我们有些资源在浪费：
- 时间的浪费，简单常态业务的确认 涉及部门过多，协调时间耗费大
- 物资的浪费，如目前宣传工作细分 程度比较高，公司品牌宣传、大众 业务宣传、新业务宣传等由不同部 门承担，宣传物资专项专用，过于 死板
• 在工作开展过程中，这些部门构成一个小的“网络”，内部任何一个“节点”衔接上的不畅都有 可能导致整个网络的“瘫痪”
工程物资评标过程中的参与部门示例
提出需求
计划部
网络部（建设）
评标
计划部 财务部
网络部（建设） 网络部（维护）
物资采购部
党群工作部
基建部 内审部
• 铭远在移动公司相关项目中的调查发现，分公司40%、省 公司25%以上的人员认为部门工作间出现推诿的原因是 “本位主义”，并且20%的员工认为这种现象总是发生
由于在公司内部客户及业务信息流通不畅，问题凸现：集团服务车刚刚给ABC公 司送去了60台电脑，网络产品事业部又要求送30捆网线过去……
一个月后，网络施工完成了，ABC公司却以帐面资金不足为理由恶意欠款， 此时，数码产品事业部却觉得ABC公司不错，正准备赊销给他们价值200万元的 数码产品......
• 省公司认为集中化管理会导致流程 拉长、管理成本增加
• 市公司认为集中化管理会会导致流 程拉长、降低灵活性
流程拉长
人员增多，成本增加 工作灵活性降低
省公司
分公司
管理成本增加
其他
• 资料来源：SDR在某移动公司项目中的问卷调查分析
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工作存在相互推诿的现象，部门“本位主义”
• 目前移动公司在省公司、市公司层面组织结构比较庞大，分工细致，一项工作的开展往往需要多 个部门，甚至全体部门的参与，比如工程物资采购过程需要多个部门的参与，并给予技术支持
市场口
省公司市场部、 数据部、集客部
市公司市 市公司市 场、集客 场、集客
县公司 县公司 县公司 市场部 市场部 市场部
建维口
省公司网络部、 基建部、网优部
市公司工 市公司工 程、运维 程、运维
县公司 县公司 县公司 建维部 建维部 建委部
• 以“职能”为单元，上下衔接紧密，信息通畅 • “职能”单元之间在一定程度上存在沟通较弱，导致协作不畅
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目前，横向协同能力弱和流程控制点多是现实存在的现象
• 省公司：“任务几天就能完成，可各个部门会签就得先等上一周。” • 省公司：“牵头开展项目，得到各个部门亲自督促，在办公楼里上上下下，协调完这十几个部门， 一天也就过去了。” • 市公司：“联通公司会在签了合同的第二天就变卦改变资费价格，等会签完了，市场也被联通抢的 差不多了。”
• 改善这种情况，不仅仅需要部门管理人员打破管理的 “边界”，还需要从更深层次的角度去做出分析，加强 横向管理，提升横向部门之间的协作效率
• 资料来源：SDR在某移动公司项目中的问卷调查分析
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资源存在一定的浪费，对资源的整合利用未达到最佳状态
• 在某移动公司的项目中，我们通过调查发现， 60%以上的人员认为部门内部效率比公司整体 效率高
60% 50%
原因分析
省公司
分公司
• 铭远调查发现：在省公司
40%
层面，30%以上的人员认
30%
为流程控制点过多、协同
20%
10%
能力弱成为影响公司效率
0%
的最主要的两个原因
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集中化管理趋势带来运作
• 网络集中化优势：在建设规划上更加合理，在运行维护上更加体系化，应急措施 更加有效
• 我们有些资源支持力度还 不够：
- 集团业务面向的客户多样化，与大 众市场协同度比较差，需要更多专 业资源的支持，如研发、网络、营 销方案和人员等等，但是目前的资 源支持力度还不够
• 1+1<2？
员工注重自己的短期业绩目标，可能会损害公司的整体利益
我们可以感觉到的
• 移动公司的“业绩导向”：
⁻ 省公司对市公司领导人员考察的是 业绩，而业绩决定领导人员职位的 升迁
• 采购管理集中化优势：统采大大降低了成本，并提高了 • 财务管理集中化优势：避免财务漏统，规范资金管理，财务操作更加规范 • 人力资源管理集中化优势：降低招聘、培训的成本，并统一人才标准，统一选拔
和管理 • …………
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%
0%
SDR的经验数据
集中化管理带来的负面影响
矩阵管理在移动公司管理中的应用
• 基于矩阵管理应用可能性与价值性的探讨
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目录
¶ 移动公司目前比较常见的几种现象 ¶ 可行的创新管理模式——矩阵管理 ¶ 移动公司如何使用矩阵管理实现管理提升
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存在管理“仓囱”现象
综合口
省公司综合部、 办公室、党群部
市公司 综合部
市公司 综合部
县公司 县公司 县公司 综合部 综合部 综合部