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人力资源部组建框架方案


总经理
员工绩效考核流程
Байду номын сангаас
人力资源部
下达考核标准、 奖惩办法
汇总整理 初步考评、草
拟奖惩方案
财务
提供相关考评 信息
审议、讨论,批 准相关的物质奖 励和职务调动
修改奖惩方案
汇总,形成整 体方案
执行
检讨业绩考核 流程
直接上级
被考核员工
提供考评意见
•建立较完善的招聘体系
•由人资部统筹招聘,用人部门
按需求作招聘计划,用预定表 格,确保必须资料的沟通
•由人事部统筹招聘,有系统地
分配招聘工作,务求缩短过程 并使其顺畅
•加强面试过程,以真正有系统
地发掘所需材料
•加强对试用期的考核和辅导,
设立“同化计划”,确保人员 质量及令新人更快接受新生活
•进行招聘年度评价及成本预算
考评委员会 讨论、审批
总经理面谈及 反馈
绩效改善 方案
普通员工
日常考核 月考核
根据结果计 算绩效工资及 改善方案
年终考核
•员工自评
•业绩考核
•本部门双向考核
人力资源部汇总 处理并建议奖惩 方案
考评委员 会审批
部门经理 绩效改善 面谈及反馈 方案
※含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评
依据 提出 整理 分析 初审核 修改 决策 实施 监督
通知有关部门
应聘人员登记表 身份证复印件
学历证明复印件 其它相关证明材料
职业性格测试 性格分类测试 学习能力测试 其它相关测试
聘用通知书
执行原则
招聘管理制度
各部门人员定编名额
招聘管理制度
根据招聘费用、招聘职位和上岗 时间要求等
招聘管理制度 最终人事/工资权有主管领导 决定
执行单位(人员) 各部门
人力资源部 人力资源部负责人
人力资源部组织架构及主要职责
•执行总部人事政策,制定和执行省公司的人事制度体系,协助子公司构建人事体系; •统筹编制和实施人力资源的中长期发展规划,拟定年度招聘计划和招聘政策; •员工和干部的发展、培训、考核、奖惩、调配工作,工资保险福利管理工作; •员工档案管理及对外人事协调; •公司法律事务管理; •其它领导交办的工作。
2.员工的培训不能满足发展的 要求 •缺乏培训计划和培训质量的 反馈 •培训的资源严重不足
•建立个人发展计划和“重点
人才培养系统”,多维培养人
才。
•建立“专业系列”生涯计划
,保留专业人才。
•将指导、辅导、反馈纳入评
估流程,协助领导、干部有系
统地确定及沟通发展计划。
•制定专业系列及管理系列培
训大纲,按计划的重要性发展
及分析,为决策提供依据
执行单位(人员) 各部门
人力资源部 人力资源部负责人
人力资源部
职位申请人
人力资源部 用人部门 人力资源部 人力资源部
岗位社会招聘程序
流程
数据
申请人员增补
人员增补申请表
审查编制
各部门编制记录
确定招聘任务
确定招聘渠道
填写职位申请表及提供有 关证件
应聘人员背景调查 面试甄选及确定
通知聘用合格人员
国药控股甘肃有限公司
人力资源部组建方案
邸燕玲 2012年3月30日
◆目标管理体系制定:是一个明确怎样达致目标的过程。
企业目标体系关系示意图
企业愿景 长期战略目标 中期战略目标 年度目标 战术目标体系
人力资源部岗位设置
人数:4人 下设:人力资源部经理1人
招聘培训专员1人 薪酬福利专员1人 绩效考核专员1人
人力资源部经理
招聘培训专员
绩效考核专员
薪酬福利专员
人力资源部工作流程
人员招聘
人员配置
组织与岗位设计
绩效评估与报酬
人员发展
第一部分 人员招聘
◆ 要提高整体员工素质,必须重视新人素质,所以招聘必须加强针对性及计划性 , 在人员进入阶段就严格控制,保证最优秀的员工进入公司。
改革目标
•清晰招聘计划 •规范操作流程 •促进部门协作 •确保人才质量
内容,设计薪资等 级表。
薪酬结构设计依据 是价值评估和薪酬 调查的结果,以及 组织的薪酬定位。
评价,并根据评价 结果对其进行适当 调整。
承受能力分析依据 是薪酬测算,人员
整内容、调整方式 等与各级员工进行 沟通。其中薪酬预 算的编制需要根据 薪酬方案和战略规 划期间的人力资源 需求状况来进行。
容 况、战略规划期间 外部均衡、内部均 薪酬理念进行选择 争对手分析结果等 其中涉及的级差、 风险分析的依据是
人力资源部统筹安排
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员工培训流程
依据
提出
整理
分析
通过
初审核
审批
修改
未通过
决策 实施
审批 下达
监督
培训需求分析
综合 考虑
汇总整理上述信 息
制定培训计划和 预算
提出来当年的具体培训 需求和部门方案
进行适当修改
上报
组织各类培训活 动
培训评估
协商 反馈
提出对培训内容、时间安 排和预算等方面的意见
协商 反馈
的人力资源需求总 衡和个体均衡三方 和确定。
为基础来确定。 等级范围、重叠度 对新旧薪酬激励体
量、时间分布、人 面所应坚持的基本
等需通过对企业经 系在薪酬水平之间
才培养速度和外部 原则,以及在三者
济承受能力、人员 的差距比较。
劳动力市场供应速 之间平衡与取舍的
晋升激励等多方面
度等进行确定。
优先顺序。
现在状况
重新设计特点
1.招聘计划性不强
•招聘计划统筹性不强,无统一
规划
•招聘计划未考虑中长期用人需

•缺少供求及渠道分析
2.招聘过程不够规范
•招聘过程中责任不清 •面试的方法和技巧不够,无法
有系统地发掘所需人才的材料
,没有产生足够的作用
•招聘渠道比较单一
3.招聘后续工作不得力
•没有同化新人措施,自生自灭 •试用期考核流于形式 •缺少对招聘过程中的评价
主要建议: •目前公司没有专设人力资源部,人员管理比较混乱,人力资源管理建设体系亟待建立。 •注重公司后备干部的培养,人才梯队建设,关键人才的保有。 •人力资源部应有充分授权开展工作,与各部门之间应建立起良好的沟通。 •要切实落实员工的各项福利制度。 •保证人力资源改革的日常运作。 •建立与甘肃公司自身发展相适应的人事管理制度。
•对员工表现作汇报
经理
主管/员工
考评委员会
评估总流程
◆绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性,给予受评估人自我解释的机会,以及上级 向下级提供发展所需要的反馈。
中层干部
日常考核 月考核
根据结果计 算绩效工资及 改善方案
年终考核
·员工自评 ·业绩考核 ·双向考核
人力资源部汇总 处理并建议奖惩
方案
人力资源部
职位申请人
人力资源部 用人部门 人力资源部 人力资源部
岗位内部招聘程序
流程
数据
申请人员增补
人员增补申请表
审查编制
各部门编制记录
请示主管领导, 确定招聘任务
对内发布招聘启示
填写职位申请表
应聘人员 面试甄选及确定 通知聘用合格人员 通知有关部门
应聘人员登记表
职业性格测试 性格分类测试 学习能力测试 其它相关测试
培训
•安排“经理经验”
的干部轮换
•观察在不同部门
工作表现
-人事部执行
•提供更多的培训 •安排辅助他们参
加一些由他们自己 选择的培训
指导/辅导
•安排职位至少
高于重点培养人 才二级的干部作 为指导员
•指导员每年至少
与重点培养人才 进行二次个人发 展计划的讨论
薪金/福利
•根据具体情
况可以发放 奖金或其他福利
及在战略规划期间 的关键时点对核心 战略技能和基本战 略技能存量和流量 的要求等为基础, 明确组织在进行薪 酬激励过程中,对
内部价值秩序。 薪酬调查的范围、
对象和内容等一般
评估对象(职位/职 以薪酬理念、薪酬 种/技能模块/能力) 定位、内部价值秩 和依据(评估要素 序、产品竞争对手 和标准)一般根据 分析结果、人才竞
•根据绩效、工作态度,进行全方位的分析,决定淘汰名单 衡量淘汰执行情况。
•对关键职位要求进行分析,确定岗位后备名单 •对后备干部提出发展方向 •定期对后备干部进行追踪、评审
提升淘汰具体操作流程
❖ 提升:制定岗位职责—推举人选—考评—试用—考评 ❖ 淘汰:不合格人员—收集资料—系统评价—决策
(具体实施方案待定)
第三部分 人员发展
人员发展规划
改革目标
各级领导有责任发现和 培养下属发挥潜力,并 制定发展计划。挑选人 才并为其提供特别培养 或生涯计划; 公司培训应更具计划性 和针对性,以发展公司 所需技能
现在状况
重新设计特点
1.没有完整的人员发展体系 •缺乏人员发展的计划和要求 •领导缺少对下属的指导/辅导 •对新员工的帮教力度不足 •生涯规划不完善
参加培训活动,提出各 类评估意见
◆需求搜集: 人力资源部根据公司规划进行人员培训需求分析; 各部门做出培训计划,上报人力资源部。
◆培训方案: 人力资源部对培训需求信息进行汇总、整理、分析并制定培训计划和预算 人力资源部经理对培训计划进行审核和统筹安排,并形成方案,上报给主管领导签署
◆组织实施: 方案签署后人力资源部负责下达培训方案并监督实施,各部门则负责对在岗人员内训; 人力资源部负责内部讲师安排(支付课时费),以及外部培训机构及讲师聘用; 部门内训由部门进行效果评价,其他培训由人力资源部统一考核和评价;
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