家纺企业生产管理之瓶颈与建议解决方案在今日国内制造业，特别是劳动力密集型产业普遍面临着原材料成本上涨、劳动力成本上升且市场竞争激烈等困难局面时，对后来居上的家纺行业来说更是困难重重。

今天在此围绕家纺行业的生产制造这一环节来讨论本行业日常管理过程中存在的问题、并就此提出建议性解决方法。

十、自我改革意识差。

对于上述十个管理上存在的问题，我们在分析产生问题原因的同时，积极地提出一些个人的解决建议以供参考。

相信只要管理者能以积极的心态去思考、去尝试、去解决，就一定会有办法解决这些问题！问题一：工源不足目前中国普遍存在民工荒，各种劳动力密集型产业都缺一线操作工，而家纺行业更是如此。

而家纺行业比其它劳动力密集型行业更为麻烦的一个问题是：家纺企业不仅是同行企业间抢员工，而且更多的是同时和其它行业在抢员工。

由于历史原因家纺行业企业总数量与鞋服、电子类的企业总数量及从业人员没法比。

同时由于过去几年家纺行业员工收入普遍不如前几个行业员工收入，外加淡旺季太明显，造成家纺行业员工呈外流型趋势，即家纺行业各岗位员工改行去其它行业的多于改行进家如下：一、三、管理人员对员工学会管理的基础上加以关心与体贴。

可以说一些不良管理平时的不良行为造成后果是在淡季时会出现总暴发的情况。

应该不客气的说：70%的员工离职与的他的直接上级有关。

所以无论何时员工离职，管理人员或多或少都要承担一定责任。

目前对大部分家纺企业来说：想办法留住现有员工，尤其是淡季时留住员工，比一年四季天天招工重要的多。

现实情况是很多家纺企业进出流动的员工远多于在职员工。

如果每一家企业老总及管理人员能想办法留住在职员工、尤其是新进员工。

工源不足的问题也许能得到部分缓解。

而对外着手的办法主要针对的是中型以上的家纺企业在目前工源不足的情况下，人力资源部门应发挥其专业、积极的作用。

不应、也不再是仅仅靠厂门口挂挂牌、上网登记、劳动力市场转转、老员工转介绍这些被动的方法来招工。

企业在坚人员都少，尤其是熟练缝纫工更缺。

很多劳动力密集型企业通常可以直接招到熟练专业人员（也包括或多或少的缝纫工），但家纺行业除南通市场外很少能直接招到在本行干过的熟练工人，基本都要从头开始培训。

其它岗位相对缝纫这个岗位只要有人还比较好培养，但缝纫工这个岗位则因为熟练周期太长、刚开始学习时收入偏低让很多初学者难以坚持下来，因此而流失掉的员工真是不计其数。

在这种情况下外加淡季人员流失造成专业人员不但难以增加起来反而是越来越少。

据自己了解的数个家纺企业，这几年业务量是年年在增加，但制造部门人员，特别是缝纫工却是无可奈何的一年少于一年，企业在旺季时不得不越来越多的倚靠外加工帮忙，问题是有一天外加工也招不到人怎么办？定。

其它行业。

家纺行业的缝纫工基本是要学习做整件产品、有的企业甚至要学习做整套产品。

由此造成缝纫工要花很长时间去学习掌握这些技术，也导致他们很长时间内无法拿到与服装行业流水线上的缝纫工相等的收入。

这种传统而僵化的思维直接导致两大恶果出现：一、家纺企业技术一般的缝纫工或不太熟练的缝纫工如改行去其它需要缝纫工的行业，尤其是去服装企业做流水线上的缝纫工，他们的收入立马会比在家纺企业高）。

因为在流水线上操作简单、学起来快，加上他们原有的基础，一进去工资收入就比较可观；二、本来在服装厂工作过、有服装缝纫基础的缝纫工最受家纺企业欢迎。

但这些有服装基础的缝纫工、尤其是服装厂流水线上的缝纫工进行家纺行业改行做本行业的缝纫工，基本上都要从头开始学，想要真正做上套立完成。

目前我们可以采取流水线作业方式，将其进行分解为这几道工序：上拉链、盖拉链、拼缝、锁边、合缝、整烫、压线六道工序进行流水化作业。

这样安排可以大大降低缝纫工的技术难度，新老员工搭配起来混合排程可以保证人尽所能。

技术好的安排到技术要求高、关键一些的工序或岗位，技术差一些的缝纫工安排到技术要求低、普通一点的工序或岗位。

这样安排尤其是对新入行学习缝纫技术不久的员工、还有那从服装厂转行过来的员工能做到上手快、收入提升快！在家纺行业一些企业有个僵化的思维是：流水化作业很麻烦，而且做出来的产品很容易产生色差。

但我想指出的是，产品色差这种问题不是家纺产品所独有。

服装厂、鞋厂在流水化作业过程中同样会出现这个问题，既然他们能克服并加以解决，家纺企业也同样可以解决！否则就会像目水线。

业后，可以部分阻止本企业缝纫工被挖现象。

因为只会一道工序的缝纫工去需要做整件甚至整套产品的企业是基本派不上用场的。

另外毕竟流水化作业对管理人员来说不是说学习就能学习、说实施就能实施。

它建立与实施的基础考验的是企业单一产品的业务量、同时更考验制造部门主管的管理理念、执行力与整体生产安排，还有现场管理的管理能力。

这种管理方式需要经过专业训练才可能有。

一个管理混乱、执行力差、现场管理没有经过系统学习与训练的企业是没法操作起来。

应该说：不单单是缝纫这个岗位，其它岗位我们也力求：流水、标准、简单。

而管理人员的使命也在于此：让每道路工序、每种产品的技术难度尽可能降低，操作相对容易，让一线员工一看就会、一会就能上手、一上手就能熟练。

他们的收入就能有保证、员工也容易稳定下来、而且的员工走一个少一个；每年花大力气教育新员工、刚学会一点人员又流失掉，产品品质与产量总是无法稳定下来。

现场管理无法真正地管理手下员工、尤其是技术员工。

甚至是管理人员求员工做事，管理上的这种主客倒置的不正常现象在中小企业、尤其是南通市场的很多企业比比皆是。

对于行业性淡旺季明显造成的问题前面已提出了一些解决方法，我们在此不再重复。

现在我们从另外的角度提出一些解决思路：一、培养核心员工的多面手作业技能，让一些员工（尤其是非缝纫、裁剪岗位员工）可以从事多个岗位工作。

这样做一方面可以缓解某些岗位一时招不到人带来的困境，同时又能保证现有人员工作量饱满而有稳定、满意的收入。

、门员工没事干，坐看人员流失也不想办法接一些代加工的、不挣钱的订单来维持员工的稳定；三、一些有一定规模、品牌知名度的企业可以将订货期、促销品的准备期提前，让制造部门充分利用淡季的空档期为公司提前生产出一些下半年旺季的主打产品、特别是促销品（如：准备主推的大套件、促销用的单四件、棉被与枕心套等等、、、）。

同时可以把原材料仓库、发料室的材料、半成品进行清理，将其做成成品当正品或促销品下半年进行处理，用这些办法保证制造部门在淡季时员要白天能正常上班。

之所以提出上述这一点，因为我们看到了不少企业淡季时制造部门一点事也没有，甚至白天都难以为续，到了下半年，特别是一过八月主销产品、促俏产品的生产任务像潮水一般冲向制造部门，制造部门一线人员1、2、仓工作；3、售做好前期准备工作。

四、各级管理人员管理基础差相对于鞋服、电子这样的劳动力密集型行业，家纺行业的生产管理水平是最弱的。

这个问题的出现当然不是制造部门的管理人员自己造成的，而是整个家纺行业的历史发展的客观事实形成的。

这是因为：一、家纺行业中人员上千、或规模为中型以上的企业很少，而鞋服、电子类企业不要说人员过千、甚至人员过万企业在国内也是比比皆是。

规模大的企业内部管理不能说绝对一流，但总体上可以说相对于规模小的企业内部管理无论从各方面来说还是要规范一些。

目前家纺企业主要还是以中小企业为主，而作坊式的企业难以规范、也培养不出有优秀管理理念的各级管理人员。

（另外需补充说明一点是：管理人员优秀与否与理人员凤毛麟角；三、社会教育培训体系相对其它产业太薄弱。

服装行业有着专业的大中专院校，及数以万计的技校、职校，还有不计其数的短训班，电子行业也基本如此。

这些科班出身或经过专业培训的技术工人经过若干年磨砺后优秀者一旦走上管理岗位，管理方法、思维逻辑与那些没有经过专业教育、训练的管理人员比要强很多。

而后起的家纺行业在国家教育体系中少有这种专业，目前也只有少数几所学院有家纺设计这个专业。

管理人员由于非科班出身，外加很多管理人员自身文化程度有限，企业则因为规模小、实力有限，企业主也基本没什么管理意识，不注重管理人员的学习、改进与自身提升，大家关注点基本上还是在如何最原始地挣到钱。

1、外2句话对这个企业原有的人来说都是天方夜谭、不可思议，用不了多久就被本企业的人轰走。

3、不管成与否企业还是要保证不断有新鲜血液注入。

企业在不断自我学习与不断完善自己管理体系的同时，必须要不断让外面人加入本企业，给企业带来一些新观念、新思维与新的管理方法。

只有不断有新人加入，企业管理人员思维才不会僵化。

4、打造企业各层次管理核心能力。

应该说，小企业打造基层管理核心重点是企业家自身必须爱学习、求进步、重视并参与管理人员的培训。

中型企业打造基层核心点是重视一线员工的来源建设与部门负责人的能力打造。

大型企业打造基层管理核心能力是企业培训体系与绩效体系的建立。

处于不同规模、不同层次的企业在管理上有不同需求、侧重点也各是拼死有时也赶不出来那些货（特别是将正常品与促销品安排在一个档期出货）；二、销售部门有时做大型活动时印上海报单的主推产品、促销品经常性不与制造部门协商，当然也不会与采购部门协商，造成在好几个企业看到一种无可奈何的笑话：明明生产此款产品还不知在哪？此产品已上了海报单，促俏活动已开始了！这种事先不进行信息沟通就开打的混仗、烂仗不知在多少家纺企业发生过多少回。

不可思议地是在很多企业却是屡教不改，年年出现这样问题、年年还是照样发生；三、信息脱节在日常业务上的表现主要是生产、供货这一环节的脱节，也就是是商务与制造这两大对口部门由于双方没有建立有效地信息的沟通渠道，商务部没有定期（甚至应该是每天定时）向制造部门提供最新、眼中只有老板，只有老板才能叫得动，管理者总是持这种落后的心态，那部门间的协作就永远无法真正实现；2、公司应建立起产、供、销沟通渠道，并创造一切工作或工作以外的条件让三大系统的部门工作人员经常能在工作内外进行沟通、交流及开展一些增进大家了解的活动，以此促进大家配合的默契；3、公司销售部门在制订年度、季度及月度销售计划或在重大活动制订时不应仅仅根据市场需要，而应与其它部门进行事先协商，保证公司销售计划或活动能量力而行——制造部门有能力完成；弹药充沛——采购部门材料能及时到位；4、为了保证公司最快地满足客户货品需求，也为了避免制造部门的产能浪费，提升制造部门的生产精确度，商务部门与制造部门应建立趋业也没有向他们提出这方面的要求，造成家纺企业制造部门的一线管理没意识、没概念、也没有能力进行良好的现场管理。

甚至有些企业一线管理人员还不知现场管理为何物？在中小家纺企业成长起来的现场管理他们也想像不出现场管理到底要搞成什么样？他们早已习惯的现场是：车间物品随意摆放，对于混乱早已视之为正常。

员工上班时吵吵闹闹、车间主任如菜市场，车间内的设备、工具从不擦拭、各个角落脏乱不堪，平时做活多的材料、半成品散落于车间每个角落及每一个缝纫工身前身后的筐内筐外。