―一位经理人的成功，5％在战略，95％在执行。”
-----美国ABB公司董事长巴尼维克
2、执行力之核心—卓越企业执行与战略着力点
战略的着力点—
战略的作用: 1、发展规划
• 企业设想（建立远景和使命）
• 有关人员的合法利益安排（谁能成为这远景和使命的实
现者，其中的利益该怎样分配）
• 战略安排（如何实现它） • 考虑相关因素
1
2
M
3
L
4
OGSM – 举例
目的 Objectives 改进生产成本 节约计划 目标 Goals 在2002年节约 生产成本 USD100,000 策略 Strategies 降低瓶子成本 衡量 Measures 将瓶子厚度降低 1mm可节省 USD30,000 第一季度降低贴牌 加工费全年可节省 USD20,000 对ABC物料实现本 地采购可节省 USD50，000 行动方案 Tactics
什么是执行力
决策 计划Байду номын сангаас执行 结果
能力
手段
执行力
1老鼠开会:给猫挂铃铛?2\企业怪圈:上做中\中做下\下逼得没事干去为企业考虑战 略
?
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执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素。
执行力缺失
许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题!‖关键时候咬牙的传统.
唤起中国企业的执行力：500强榜样CEO “三不，一结果”
7、执行力之传承--高绩效执行力铁军教练技术
世界上有两种人：请问有哪两种人？
目标明确、有远见之人，他们成功的几率远远大于只有看见才相信的人
1、某将军带兵越过沙漠
韩 国
日 本
执行力可以优化国民性
• • • • • • • • 从“随意文化”到“自律文化” 从“忽悠文化”到“诚信文化” 从“关系/人情导向”到“事实导向”； 从形式主义到实用主义； 从保守到创新； 从麻木到批判精神； 从“利润为本”到“以人为本”； 工作品格的超越；建立企业信仰；从中庸到激情。
1、执行力之导向—企业现状与执行力的重要性
―微软在未来十年 内，所面临的挑战 就是 。” ------世界首富比尔· 盖茨
―沙盘上的宏伟蓝图”、“挂在墙上的标语”，
―一个成功的企业和管理 者应该具备三个基本 特征，即明确的业务 核心、卓越的 及优秀的 。” --IBM前总裁路易斯· 郭士纳
―重用执行者、鞭策空谈者、诫勉混事者”
跨国公司八大基本价值原则
• 美国企业文化专家劳伦斯· 米勒在《美国企业精神———未来企业经营的八大原则》一书中指出：几乎每个美国的大公司，都在发 生着企业文化的变化，旧的企业文化在衰变，新的企业文化在产生。美国的企业具有强烈的竞争意识，这种精神可以包括在八大基 本价值原则之中。 •
一、目标原则。成功的企业必须具备有价值的目标。 二、共识原则。企业成功与否，要看它能否聚集众人的能力。
量化管理执行力
案例：
OGSM
公 司 策 略执行 计 划
OGSM是
• O • G • S Objectives Goals Strategies ------目的 目标 策略
• M
Measures
---
衡量
OGSM是
• 一种制定策略计划的强大工具，以使业务集中在： - 大的目的与目标上； - 未来5-10年，或者每一财务年度； - 几个关键的策略； • 一种实践策略的手段，以达成理想目的与目标, 通过： - 集中在几个关键的项目上； - 高速完善地推行； - 设定可量化目标并持续追踪。 • 通常用来制定公司的策略计划，即未来发展的蓝图。
经理人的做事方式把说的写在纸上
一定要制定出一份清晰的跟进计划：
目标是什么？ 谁负责这项任务？ 什么时候完成？ 通过何种方式完成？ 需要动用哪些资源？ 下一次项目进度讨论在何时进行，通过何种方式进行，将 有哪些人参加？ 如果没有精力对某个项目进行彻底跟进直到其最终渗透到 整个组织当中，就千万不要批准这个项目。
衡量指标应该是明确的，可量化，可实现并与目的一致。 制定衡量指标也要遵循SMART原则。
做什么与怎么做
做什么 目的 / 目标 策略 / 衡量 怎么 做
对应关系
目的 O
完成衡量指标等于完成目标
目标 G
策略 S
衡量 M
成功实施策略就会达到目的
行动方案(Tactics)
指具体的活动或项目，完成这些活动将获得竞争优势。 • • • • • 步骤 写下所有为完成目标必须做的事。 责任 每一个步骤由谁负责。 支持 期望什么样及谁的帮助。 时间 每一个步骤开始及完成的时间框架，或者流程顺序。 每月评估 追踪进度，若有差距及时调整。
高绩效卓越执行力训练营
培训注意事项：
– 关掉或将手机调到震动位置
– 会议时间严禁吸烟 – 大家积极参与 – 课间请勿走进走出
主要议题：
1、执行力之导向—企业现状与执行力的重要性
2、执行力之核心—卓越企业执行与战略着力点
3、执行力之动力--如何带出高绩效的执行团队 4、执行力之轨道--高绩效策略性执行实施工具 5、执行力之梳理—塑造习惯培养企业执行文化 6、执行力之加油--构建高绩效组织的执行系统
三、卓越原则。卓越不是指成就，而是一种精神、一种动力、一种工作伦理，培养员工追求卓越的精神。
四、一体原则。全员参与，强化组织的一体感。 五、成效原则。成效是激励的基础。 六、实证原则。即强调科学的态度，善于运用事实、数据说话。 七、亲密原则。即相互信任、互相尊重、团队精神。 八、正直原则。正直就是诚实，以负责认真的态度进行工作。
挑选有执行力的员工
执 行
力
态度力
阅读短文
暴风雨后的抉择
阅读短文
暴风雨后的抉择( XU)
打造“三型”团队 提高队伍“执行力”
• 一是着力打造“学习型”团 队 • 二是着力打造“效能型”团 队。 • 三是着力打造“诚信型”团 队。
唐僧团队裁员 你会先裁掉谁？
执行力之梳理—执行力的驱动技巧
•任何一个商学院都没有培养出来这么多！
巴顿将军在他的战争回忆录<我知道的战争>写一个选拔军官的故事
西点军校对学生的要求
准时、守纪、严格、正直、刚毅，
正是企业优秀员工必备的素质
有执行力的人的特色
• • • • • • • • • 自动 自发 注意细节 为人诚信、负责 善于分析、判断、应变 乐于学习、求知 具有创意 韧性——对工作投入 人际关系良好 求胜欲望强烈
• ……
员工无一不渴望赚更多钱，似乎人人都有理想，但是，为什么不愿付出更多努力？ 为什么越用力越反弹：越发奖金越不干；一提拔就完蛋；激励使好人变坏蛋……
执行是什么？
为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才.
•有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业 出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理 然后董事一级以上的是五千多名。
目标（Goals)
• • • • 怎样衡量达成目的过程中的进展； 对目的所作的1,2,或3年的量化指标； 经常追踪； 可能的话用图表报告。
目标应该是明确的，可量化，可实现并且与目的一致。 制定目标应遵循SMART原则。
SMART ？

Specific Measurable Acceptable Realistic
为什么中国许多企业有好的规 划最后实施错位？
老鼠给凶狠的猫挂个铃？
没有建立实施体系的方法和工具？
• 多部门(团体)/机构的完善协调（使团队都接受使命，并
且遵循既定的战略）
• 建立服从与合作关系
• 培养热情高涨的核心队伍成员
• 实现设想的核心成员的打造
• 鼓舞和激励团队成员（使他们的努力变得有意义）
目的（Objectives)
• 使命，需要达成什么，或者指工作的方向。
比如： 成为全球第一流的日用消费品公司（Clorox)。 成为全球最好的日用消费品和服务公司（P&G)。
• • • 通常指长期的时间框架（如5年）； 通常指一个领域或最多两个领域，并且对核心领域作质的描述 目的通常来自于：
- 自我创立的； - 公司指引的； - 使命定位的；或者 - 经理层的策略。
1997年主题：客户年 1996年主题：质量管理年 1995年主题：资金年
公司理念是我们必须坚持的事情， 包括:
我们的宗旨——建筑无限生活 我们的愿景——成为中国房地产行业的领跑者 我们的核心价值观——创造健康丰盛的人生
华为人做事的态度
• 华为有一个著 名的七字诀： “搞，搞定， 一定搞定。
2、金地集团战略告诉我们什么？
执行力的缺失
茫
无使命
盲
忙
无目标
执行力的重要性
• • • • • 计划目标:100% 中层执行结果:100%¬80%=80% 基层执行结果:80%¬80%＝64% 最终执行结果:64%¬80%=51.2% 没有强有力的执行，所有的战略、策划、制度 只能是建在沙滩上的高楼；
执行力之导向—企业现状与战略力的重要性
策略通常包括所用工具，核心事务，以及通往成功的关键点。 目的是决定与方向，策略是为达到目的所作的选择。 策略不能太多，太多就会失去重心，分散资源，因此要有所选择。通常限定 在5个或更少。
衡量（Measures)
• • • 怎样衡量策略是否成功； 量化指标； 通常指1年时间；
•
•
每月追踪；
可能的话用图表报告。
-- 准确性 -- 可衡量性 -- 可接受性 -- 现实性
-- 明确定义 -- 具有有效标准 -- 认同和承诺 -- 具有挑战性和成 功的可能性

Timebound
-- 时间限制性
-- 具体时间目标