中国企业发展路线图回首2003，中国企业界所经历的风雨历程，试想一下，把各种理念像烤肉一样串在一起，撒上“思维”的胡椒后，也不失为一顿待客大餐。

执行、领导力、接班人、全球招聘、国际化、跨文化、优秀到卓越，危机管理、CFO、并购、跨行业多元化、民营化、私募股权，这些词语也同时被学者、经理人、企业家串在“管理”的竹签上，在市场的碳火上滋滋作响。

一个企业要实现从优秀到卓越，这些坎儿，肯定是要迈过去的，这也是中国民族经济壮大的“管理路线图”！只有有危机意识的企业家，才是成功的企业家，SARS危机掀起的狂飙，将很多企业打翻在地，好在留下来的是更健康的。

关于接班人的问题，也令企业家忧心忡忡，人说富不过三代，接班人选择是一着不慎，满盘皆输，即使本身富有领导力的企业家也不得慎之又慎，韦尔奇如此，柳传志也如此！全球招聘——好在这是个全球化的年代，什么问题都可以在世界范围内解决。

任正飞业已开始考虑在通过全球招聘解决华为接班人的问题了。

如果他成功了，他还要接着考虑一个新的问题——跨文化。

2003年，民营企业空前活跃，并购、多元化，令人眼花缭乱，中小企业家关注的更为现实：如何获得运转所需的现金或如何把手中多余的现金再投资产生效益，以至于民资大潮甚至一度突破政策底线——私募股权投融资。

尽管国家初步同意其合法化，但众多习惯“擦边球”的民营企业家，却几乎摔到在河里的石头上，孙大午就是其中之一。

种种风云变幻，只不过是企业在寻找航标过程的暂时摇摆，完成了转型的国内企业，必将在新的航程中越行越远。

在2003年度，一系列的企业动态，与以往纷纷嚷嚷降价的吆喝相比，此次企业动态涉及到更深更广的领域，更多地体现了国内企业在战略方面的调整和转型，无论是并购也好，民营化也好，国际化也好，都是国内企业在发展战略方面新的动向，追溯其发生的原因，分析其即将带来的变化，将会使我们的企业战略更加理性和符合实际，也更能适应未来的变化。

路线：今年以来，企业界掀起了大规模的并购热潮，在家电行业，格林科尔马不停蹄地并购美菱、吉诺尔、上菱电器，一举成为亚洲制冷行业的龙头，引起家电行业格局的剧烈变化；在汽车行业，一汽并购天津汽车，被称为中国汽车业最大规模的并购案，上汽在江苏兼并仪征汽车厂，并参股安徽奇瑞，开拓中部地区市场；在乳品行业，上海光明收购广州达能，四川希望集团，内蒙古伊利等也发动了大规模并购；一时之间，并购风潮狂飙突进，已经成为2003年企业界最令人备感振奋的话题。

点评：此次并购风潮被普遍看好，它主要表现为同行业并购，以此形成产业的集中，打造其核心竞争优势，同时，减少了重复竞争；更重要的是，此次并购与产权改革，价值链重建、企业制度建设、竞争方式、管理模式等领域的全方位变革紧密相连，将对国内企业产生深远的影响。

值得警醒的是，企业并购并不能时时都能创造神话。

世界知名的咨询公司KPMG的最新报告表明，在1997年以来的全球并购案中，约30%的公司并购以失败而告终，只有17%的公司因并购而取得成功。

1994年，宝马以高价收购了英国著名的罗弗汽车公司，但此后罗弗连年亏损，给宝马造成了数十亿美元的巨大损失，无奈之下，宝马只好将罗弗车厂出售。

知名如宝马者，尚有“马失前蹄”的时候，这些都足以令国内企业引以为戒，认识到并购中隐藏的危机，比如管理模式的移植，人事震荡的化解，企业文化的再造，多品牌的管理等，这些都将是企业所面临的严峻挑战。

尽管如此，并购仍然将是未来几年的企业热点，它是中国企业完成从做大到做强的转变必须经过的几道门槛之一，而通过并购，我们可以发现，能够生存和发展下来的企业，也必然产生质的飞跃。

今年以来，企业界纷纷掀起了跨行业多元化的风潮，先是家电企业爱上了汽车，美的在昆明开办“云南美的汽车工业城”，同时收购长沙三湘客厂，新飞集团要打造中国冷藏保温车第一品牌，三星奥克斯开始生产越野车和拖拉机；与此同时，搞IT的联想开始进军家电行业，引起了不小的波澜；而国内的两家摩托车巨头“隆鑫”和“嘉陵”也陆续进军葡萄酒业，将给传统的葡萄酒行业造成巨大的冲击。

点评：行业犹如围城，都有风险，舍弃熟悉行业，都想在别的行业，特别是一些所谓暴利行业分一杯羹，但是，如果所有的企业都将眼光放在跨行业扩张或者转行上，将是一场巨大的灾难。

或许很多人说，当年韩国的现代、大宇、三星等巨头都通过跨行业多元化缔造了庞大的商业帝国，但是，韩国的巨头是在自身发展到相当的规模，具备了强大的管理移植能力后才开始这一进程的。

并且，在当时需要快速发展经济的政治形式下，韩国政府对企业的跨行业多元化给予了很多优惠条件。

而目前国内企业，并不具备这些条件。

即使如此，到现在，一些韩国企业已经开始尝到了苦果，比如现代集团就因为产业过多，陷入了多元化的泥潭，管理模式的移植，以及企业文化的融合和再造，是国内企业跨行业多元化面临的最主要问题，如果不能完成这两大任务，跨行业多元化必将成为国内企业的噩梦，不幸的是，有关专家预测，在未来的几年中，跨行业多元化将成为一种潮流，越来越多的企业似飞蛾扑火一样奔向跨行业多元化，有人说，历史从来就没有使人变聪明，看来在国内企业清醒之前，将免不了交一笔不菲的学费。

国际化在国内喊了很多年，然而，以前却似乎只是一些吃螃蟹者的勇敢游戏，进入2003年，国际化才真正成为一种普遍的潮流，无数企业在今年开始加快了国际化的历程，在今年的高交会期间，创维、金蝶等国内知名企业，还特别就企业国际化作了专门的介绍，引起了广泛的关注，但是，另一方面，曾经因为率先在国外设立工厂而被人们寄予厚望的海尔，却并没有达到预期的目标，使人们对于国内企业国际化的心理预期遭遇重创。

点评：无论价格切入模式也好，还是品牌输出，资本并购，技术合作等模式也好，国内企业国际化都没有取得确切的进展，相反，国内企业的短处，却开始“发扬光大”，中国企业在争夺国际市场过程中，越来越多地发生与国内一样的恶性竞争局面。

很多产品都在国际上遭到反倾销调查，并被课以沉重关税惩罚。

而中国产品的“价廉质次”的整体形象，也使国内企业在国际市场上受到重重阻隔。

更重要的是，国际化人才的匮乏，屡屡使企业国际化的进程受挫，但由于国内企业的内部管理文化与外企存在巨大差异，使得外来和尚很难融入团队中来。

这些，都将使国际化经受更严峻的考验。

而在人才方面的突破，才能使它找到一丝曙光。

民营化这个词在今年有着非常深刻而广泛的内涵，也引起了众多的争议，在年初的时候，曾有人预言，2003年将是中国的“MBO”年，但是，在实施MBO的操作过程中暴露出种种问题，最后，引来了相关部门对MBO喊停。

MBO的喊停，并不意味着民营化的停止，相反，民营化以其他的方式更充分地表现出来，而在此过程中，最引人注意的是TCL 的“暗度陈仓”，通过“阿波罗计划”，曲线完成了股份制的改造，而此次TCL吸收合并TCL通讯，实现整体上市，无疑又在其民营化的道路上更进一步。

点评：民营化的路，很多企业都想走，但是，他们最终却没有走通，在这串名单中，有长虹、春兰、海信等赫赫有名的巨头，独有TCL能够平稳地完成股份的改造，其中奥妙，或者更值得我们探讨。

从本质上说，李东生所推行的民营化之路，并不是简单的“国退民进”，李东生的高明之处，就在于从增量资本入手，TCL集团与惠州市政府签订了为期五年的授权经营协议：核定以TCL净资产3亿多元为基础，每年企业净资产回报率不得低于10%。

如果增长在10%～25%，管理层可获得其中的15%；增长25%～40%，管理层可获得其中的30%；增长40%以上，管理层可得其中的45%。

扮演多重角色的李东生既是国有资产的代理者，又是民营化的肇始者，将TCL民营化的切口始终牢牢锁定在增量资产上，寻找企业、政府、员工、管理层之间利益的共赢，最终使分享TCL成为可能。

恪守底线、对合法性的坚持和寻找利益共赢的智慧，这就是TCL改制成功的秘诀，这些都为未来的民营化进程提供了意义重大的参考，同时，也将引来更多仿效者，未来几年，民营化浪潮将会持续高涨。

今年以来，随着SARS危机的到来，以前的危机管理模式被彻底打破，而实际上，危机管理只是非典的冰山下露出的一角而已，如何提高执行力，如何从优秀走向卓越，如何提升领导力，如何实现跨文化管理等问题，是很多企业关注的管理话题，并已经延伸到一个更广泛的范围，使企业在管理方面发生了全方位的变革。

而这些变革，反过来，又将使企业目前的管理思想和管理模式发生持续而深远的变化，并以此形成良性循环。

随着《执行力》一书在国内的热卖，执行力这个话题迅速风靡国内，一时之间，企业言必称执行，似乎以前就不存在执行问题，是这本书出来后才存在执行力问题一样。

一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执行力，另外30%呢？当然就是运气。

运气无法教，但战略和执行力可以言传。

国外靠执行力最成功的例子是沃尔玛。

百货业在美国早就是成熟的产业，按照传统观点，那应该是无利可图的产业。

但沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿开始从乡村包围城市，一点一滴拉大和竞争者之间的差距。

例如光是偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3%的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。

点评：执行力不彰的现象在国内公司屡见不鲜，这是组织的通病，但国内有些公司喜欢采用恐怖管理的方法治疗执行力不佳的组织病，往往先设定较高水准的目标，然后只问目标，不问手段，并将无法达到的目标经理毫不留情地开掉，反正要升官的人多得很。

经理人战战兢兢，生活在老板的压力下，这种方法虽然可提升执行力，但是老板必须事事躬亲，老板不在，员工执行力立即打折。

在这类公司中，通常老板的执行力，就是组织的执行力。

有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统工程，而不是对企业具体运行的细枝末节的关心。

在领导者的亲自倡导下，执行文化应该成为企业的基因，贯穿于企业发展的方方面面。

仍然拿企业运行最为关键的三个要素来说，战略、人员与运营每一个环节都需要以“执行”的精神来指导落实。

今年，突然降临的SASE危机，使企业普遍遭遇危机，特别是快速消费品、医药等行业，各企业纷纷采取对策，以期渡过难关，一时间，危机管理成为最热门的话题。

此次危机是对企业的一次全面考验，有的企业化顺利度过危机，而有的企业却在危机中落马，是企业已有的管理水平不同造成的，还是处理危机的策略不同造成的？可以说，一场非典危机，为企业审视自我提供了契机，认识到了以前没有看到的问题。

点评：英特尔公司原总裁兼首席执行官安德鲁·葛洛夫有句名言叫“惧者生存”。

这位世界信息产业巨子将其在位时取得的辉煌业绩归结于“惧者生存”四个字。

成功企业必须自我“毁灭”才能求生。

如果它们不自我“毁灭”，别人将把它们毁灭，让其永无再生之日。

由于危机情况的产生具有突变性和紧迫性，因此尽管在事先制定出危机应变计划，由于不可预知危机的存在，任何防范措施也无法做到万无一失。