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各位，你身上养老多少只猴子
□今年的指标太高了，不可能实现 □XX物料涨价了，我们要不要增加库存啊 □人力资源部老招不到人，我没有办法了 □竞争对手又在挖我们的人了，您看怎么办 □他们都不配合，我能怎么办 □这个问题找XX部门，不是我的事情
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公司化阶段
3 培训 *各部门主管和总裁担任培训小组的培训师 *与专业的培训公司建立战略合作伙伴关系
公司的老板是企业的首席培训师
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人力资源的六大模块
4 薪酬，福利 5 绩效管理：通过绩效考核来评估表现 6 员工关系：员工是企业的内部客户
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公司化阶段
二 管理模式 授权模式
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专业户阶段
一 重点工作 生存
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专业户阶段
二 管理模式 权威式管理
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专业户阶段
三 管理要点 速度
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专业户阶段
四 管理制度 1 2 3制度
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个体户阶段
一 重点工作 2/3销售，1/3 管理
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集团化阶段
一 重点工作 建立步骤
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专业户阶段
二 管理模式 矩阵式管理
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专业户阶段
三 管理要点 成本控制
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专业户阶段
四 管理制度 合理的制度
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第二部分
突破瓶颈
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行业要决 5.通路商 1）采购能力 2）销售能力 6.终端商 1）细节管理 2）量身定做（消费计划）
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一完善成功因子的步骤 顾客满意 战略集中 顾客转介绍
客户需要的
别人不做的 战略集中 自己能做的
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四 企业的成长过程 1）完善成功因子 2）成功因子的模式化 3）成功因子的复制
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行业要决 1.初级原料商 资源的选择 2.原料商 ◎成本控制 ◎使用寿命延伸
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行业要决 3.制造商 1）进销管理 2）精益制造 3）协助研发
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行业要决 4.品牌商 1）研发能力 2）营销能力 3）渠道控制
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三 管理要点 系统运行
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公司化阶段
四 管理制度 完善的制度
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部门化阶段
一 重点工作 建立管理中心
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专业户阶段
二 管理模式 目标管理
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专业户阶段
三 管理要点 计划控制
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专业户阶段
四 管理制度 规范的制度
瓶颈的两大特征
特征： 1.高管和领导都很忙。忙－茫－盲
2.业绩总是上不去
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无法突破瓶颈的三大原因 1.管理系统的瓶颈 2.个人能力的瓶颈
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突破瓶颈1： 成功因子
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一成功因子是什么
导致客户持续满意并转介绍的 核心因素
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经过大量的企业调研，新高度发现
在90%的企业中，总裁或高管只是拥有创 造成功因子的能力，而不是事实上拥有成 功因子
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总裁和高管每个月至少三天亲自服务客户
●要研究顾客哪里满意，哪里不满意，然 后再去一一改进 ●企业之间的竞争就是成功因子的竞争
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行业要诀 初级原料商 原料商 制造商 品牌商 通路商 终端商
个体户阶段
二 管理模式 参与式管理
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个体户阶段
三 管理要点 沟通
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个体户阶段
四 管理制度 完整的制度
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公司化阶段
一 重点工作 建立系统（成立人力资源部）
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人力资源的六大模块
1 人力资源规划
2 招聘：招人是一批一批的招
企业的成长瓶颈
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企业的管理需求是例外事件的管理
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企业的瓶颈
□当员工遇到不能解决的问题 这些问题就会上浮到管理人员
□如果管理人员没能力截流， 这些问题就会上浮到总裁
管理人员成了问题的搬运工 他遇到问题唯一能做的就是将问题搬到老 板这里
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2 授权原则
做对，功劳是下属的 做错，责任书自己的
犯错是企业经营必须付出的成本 要给下属一个成长的空间
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2 授权原则 D:拒绝反授权
猴子现象
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各位，你身上养老多少只猴子
□老板这个问题怎么办？ □我没有办法了？ □技术部老是拖时间，我没有办法啊 □部门人手不够，我没有办法啊 □xx客户老是拖我们款，您看怎么办？ □公司又没有这个制度 □现在目标才完成30%，这个月目标怎么 可能完成
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成功因子的模式化 成功因子的模式化就是 的过程
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亚洲首富李嘉诚说：
做总裁的三种境界
一 只做事，不做人 二 边做事，边做人 三 不做是，专做人
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企业的成长过程就是 权力 责任 利益 不断下放到过程
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1 授权意识 1 授权意识 黄金三问 ★这件事 必须 我来做吗？ ★这件事 谁能代替 我来做吗？ ★这件事我做是 最有价值 的吗？
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2 授权原则
A: 抓大放小 ▲把涉及到重大问题的东西或制度 性东西抓在手上，控制好风险 ▲其他的小事情或者执行的事情 一定要授权出去
B:授对人，确保结果 ▲对人品，心态，能力进行评估， 选对人授权
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2 授权原则 C: 授权一定要监督检查
授权≠弃权
“我喜欢谁，我爱护谁，我就检查谁” -------爱美克思各有
企业成长规律
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第一部分 企业能级规律
专业户 50万 个体户 200万 公司化 2000万 部门化 2个亿 集团化 20亿 产业化 200亿
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瓶颈规模
专业户 100万
个体户 500万
公司化 5000万
部门化 5个亿
集团化 50亿
产业化
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