职能经理 职员 职员 职员
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PMO 项目经理 项目经理 项目经理
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A.投资决策及收益跟踪 B.项目阶段成果 C.运营决策 D.进度计划管理 E.成本管理 F.资金预算 G.知识管理
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投资决策
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收益跟踪
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一个小例子
几年前，笔者在为某大型房地产项目做方案设计阶段的盈利分析报告时，发现本 期的盈利指标水平比刚开发完成的前一期的好不了多少，而该期的各种条件及市场状 况要比前一期的好得多。是什么原因导致这样的结果呢？是计算错误？成本估算指标 偏高？还是售价预测过于保守？经反复核查均不是，最后发现某个综合面积指标异 常——可售面积占总建筑面积的比例偏低（仅为76%）。遂追根溯源，显示地下室面 积的比例过大。经向公司作专题汇报后，公司责成相关部门尽快进行方案优化。不久 拿出的新方案比原方案减少了约1万平米的地下室（当然是在满足当时的项目各种规划 要点及项目档次要求的前提下进行的），若按当时的造价水平1600元/平米计算，直接 成本将节约1600万元，这还不包括减少土石方、基坑处理等直接费用及节约工期带来 的间接受益。
当PMO成员之间不能达成共识 不能实现相互承诺 资源不能完成相互支持和配置时
[PMO召集人]：由地区公司总经理任命
负责审核PMO会议议题 负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理
[PMO成员]：地区公司各职能负责人（部门经理）
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关于矩阵式组织
职能部门是技术和资源中心 项目团队是一个高效执行机构 职能要进行专业、技术研究并模块化，高 效吸附和管控资源，力争成为地区和行业 领先者，并强化服务项目意识 项目团队，通过PMO组织体系，运用运营 体系，调动职能和资源，达到项目高效运 转，达成运营目标 通过项目团队，锻炼和培养人才
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投资评价指标
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A.投资决策 B.项目阶段成果 C.运营决策 D.进度计划管理 E.成本管理 F.资金预算 G.知识管理
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阶段成果管理意义
运营质 量评价
对项目各阶段性的完成质量，由地区公司PMO成 员、项目团队、下游相关人员进行评价
阶段完 明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向 成标志 项目成员发出可进入下一阶段的明确信号
当然，这1万平米的地下室用来做停车库，也有相应的收益，按经验数据计算，大 约可布置250个车位，年毛收入为250个×250元/个·月×12月=67万元。但投资回报 率仅为4.2%，远低于同期上部主体的回报率，对总体收益明显形成拖累！上述原因就 是边际收益低使然，更何况这部分收益在项目入伙后一般交由物业管理公司处理，开 发商很难形成实际收益。另外，若采取出售使用权的方式取得收益，一方面因增加的 车库，造成停车位暂时不紧张，会导致开发商要么卖不到一个好价钱，要么小业主购 车位的积极性不高而只租不买，再者由于产权不明确问题（在今年《物权法》实施前， 对地下车库的产权未予明确，难以实现产权出售），使得这部分收益得不到可靠保障。
龙湖运营体系及开发流程
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通过本次培训
你能了解到：
地产公司的开发流程？ 在开发过程中，龙湖地产从哪些方面进行管理的？ 如何管控的？
不能解决的：
掌握各个运营管理体系，并熟练运用。
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地产开发阶段及地产公司组织架构
计财 部 发展
部
营销 部
研发 部
造价采 购部
工程 部
商运公 司
物业 公司
人力资 源部
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阶段成果管理模块
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项目启动阶段
阶段起止：
中标通知书取得～方案设计任务书发出
所含子成果：
① 《项目定位报告》—— 营销 ② 《成本敏感分析、价值分配和目标成本预设报告》——造价 ③ 《售楼处、样板房选址、定位及开放计划》—— 营销 ④ 《项目一二级计划》——项目负责人 ⑤ 《投资分析模型（启动）》——投资分析专员 ⑥ 《方案设计任务书》——研发 ⑦ 《景观方案设计任务书》——研发 ⑧ 《精装房定位、限价及建设实施方案》（如有）——研发、造价
及工程
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22.11 项目定位报告
1、市场目标客群市调成果（自己调查＋第三方调查）；－可参照 已有实例
2、目标客群敏感点中的卖点敏感点、瑕疵敏感点（每种敏感点不超过5项） 与项目土地预案假设卖点、瑕疵控制点的吻合度分析以及校正成果，最终卖 点不超过3项；
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弱矩阵
职能经理 职员 职员 职员
项目协调
总经理 职能经理
职员 职员 职员
11
职能经理 职员 职员 职员
11
平衡矩阵
职能经理 职员 职员
项目经理
总经理 职能经理
职员 职员 职员
职能经理 职员 职员 职员
项目协调
12 12
强矩阵
职能经理 职员 职员 职员 项目协调
总经理 职能经理
职员 职员 职员
说
1.
3
明
2.3ຫໍສະໝຸດ 地产开发流程（1）4 4
地产开发流程（2）
5 5
地产开发流程（3）
6 6
龙湖运营体系
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运营架构
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PMO及其相关概念定义
[PMO定义]： Project Management Office
即：地区公司项目运营决策机构。
[PMO最高负责人（主持人）]：地区公司总经理
以下情况，由PMO最高负责人作最后的决定：
作者：宋海艳 资深地产职业经理人
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投资分析模型
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房地产项目利润率定义
项目毛利率＝项目毛利/项目销售收入 ＝（项目销售收入－对应开发成本－营业税－土地增值
税） /项目销售收入
项目息税前利润率＝（项目毛利－销售费－管理
费）/项目销售收入
项目税后净利率＝（项目息税前利润－ 财务费－
所得税）/项目销售收入
运营知 识积累
项目运营知识的积累和共享
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阶段成果管理体系
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阶段成果管理流程
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阶段成果管理制度
各子成果经办人为项目职能经理，将各阶段成果提交公司 PMO会议审核和集团OA审批的责任人为项目负责人（土 地投资分析阶段除外）； 各子成果经职能部门内部研讨后才能提交公司PMO会议 审核，各阶段成果经地区公司PMO会议审核通过后才能 提交集团审批； 项目前一阶段的成果经地区公司PMO会议审核通过，是 进入后一阶段工作的依据； 地区公司计划运营专员负责对项目阶段性成果的提交及时 性、规范性等进行管理； 集团运营中心负责对各地区公司的阶段性成果进行管理； 项目阶段性成果提交时间按照各项目的一级计划节点执行；