重视反馈
当你每一次做出一个人事决策之后，你都应该把 你的期望记录下来。 然后你要让这位新上任的经理明白你的期望。 而且一定要把你的期望写下来，到九个月或一年 之后把实际结果同你的期望加以比较。这样你很 快会就知道，在制定人事决策时，你做的好的方 面是什么，碰到了哪些障碍，你在什么地方犯了 错误？你要认识到所有决策中，人事决策是最重 要的。
第五：新人最好被安排在原有的岗位上，因为大家对这些 岗位的期望是明确的，并且能够随时的对他提供帮助。在 为新的重要岗位安排人选时，应该主要考虑那些行为和习 惯已经被大家所熟悉的、而且已经赢得大家信任的人。

在做高风险决策时，从一开始就要找好退路。
———彼得· 德鲁克
高风险的决策




首先，挑选一个管理者来领导专业人员，常常要冒很大风 险。专业人员如工程师不会接受专业知识不让他们信服的 人来当他们的上级。然而成功的工程师不一定就能成功的 管理工程师。 其次，一个运营工作绩效十分出色的人，如果把他提拔到 管理岗位上，使他不能再发挥那些他十分熟悉、曾经使他 成功的技能，也是一种高风险的决策。同样把一个绩效优 秀的管理者派到运营岗位上，也是一种风险很高的决策。 “事故船”：在商界中，连续让两位有能力的人失败的岗 位就被称为“事故船”。他很有可能会让第三个人也面临 失败的命运，不论这个人的能力有多高。唯一需要做的事 情就是废除“事故船”这个岗位，重新设计组织结构。 “事故船”这样的岗位通常会在某个组织正经历迅速发展 或急剧变革的时候出现。

无论我们最高管理层多么精明能干，如果 基层和中层经理们不能胜任工作，公司的 绩效也不会太好。
———艾尔弗雷德· 斯隆

制定人事决策的五个步骤



第三步：将这三到五个候选人的所有绩效资料都进行研究， 找到每个人擅长的方面。看重的候选人的特长，一个人有 做不了的事情不要紧。你更需要关注他们能做的事情，而 且要看这个特长是否正是完成一项任务所必需的。弱点只 是一个人受限的地方，绩效只建立在一个人特长之上，最 重要的是否具有完成任务的能力。 第四步：向候选人以前的同事和上级了解情况，征求更多 人的意见，哪些特长给人留下深刻的印象，而这些特长正 是你没有看到的。也许你会发现过去没有注意到候选人的 弱点和不足。通过与候选人上级和同事的交谈，往往可以 了解到最有用的情况。 第五步：在做出决策之后，保证新上任的人要理解他将要 执行的任务。最好的办法是让新人认真考虑自己要如何做 才能取得成功，上任90天以后作出书面报告。
制定人事决策的五个步骤
仔细考虑工作任务 找到三到五个合适的人选 考察候选人的特长 向候选人以前的同事和上级了解情况 保证被任命者了解他新岗位的职责，并在 上任后汇报他对这个岗位的责任和理解

第二次机会的成功率高得惊人。 但是我要给你们一个忠告：第二个机会只能 有一次。
———彼得· 德鲁克

重视反馈


人都会偏见，都会毫无理由地喜欢一个人而讨厌另一个人。 没有谁能够真正客观地看待别人。 而且我们对某个人的看法，都是因为一些鸡毛蒜皮的小事 行成的，比如这个人微笑时的表情，或者很多年前同他第 一次见面时他的穿着等等。相反，没有人会对受到的恭维 无动于衷。 世界上没有所谓的“对人的良好判断力”，有点只是对人 事决策认真负责的态度和系统的执行步骤。


“降职”
这种降职不但可行的，而且被降职的人通常还会欢迎这一做法。 因为这些人很清楚自己无法完成工作，但是却很少有人愿意主 动提出把自己从现在的尴尬位置上调离。这些人总是觉得自己 应该尽最大的能力做好这个自己并不胜任的工作。 当然，开始他们肯定会觉得很痛苦。但是几个星期后，当我再 次碰到这些人被降职的人时，他们常常会说“感谢上帝，我又 回到了我熟悉和胜任的岗位。我现在可以踏踏实实地睡觉了， 我妻子也说我又回到了她的身边了。” 然而我要说的是在做高风险的决策时，从一开始就要找好退路。 也就是说，一旦一个人在新的岗位上不能胜任工作，还应该有 将他退回到原来工作岗位的选择余地。我把这称为“风险分 担”。 当你把某人调到高风险岗位时，你应该对他说：“我相信你能 够胜任新的工作，而且你会从中找到乐趣。但是如果不行的话， 你觉得吃力，我们仍然欢迎你回到原来的工作岗位。对于一流 的生物学家或一流的税务专家我们总是需要的。”
制定人事决策的五个基本原则 如何使制定的人事决策大多数都能成功


制定人事决策的五个步骤

第一步：研究工作任务，岗位职责很久都不会变化，但工 作任务时刻都在变化，而且这种变化往往是不可预测的。 不同的任务需要有不同的人去完成，按照任务需要考虑人 事决策。具体的任务要求和合适人选特长联系起来。 第二步：同时考虑多个合适的人选，对候选人的资历要求， 比如个人简历、人事档案、招聘要求或报纸广告罗列的条 件，只不过是基本要求，缺少这些条件就不具备候选资格。 但是最重要的是人员与任务要相互匹配。要找到合适的人 选，至少考虑三到五个候选人。

“哪怕是一个小部门的车间经理助理工作不力， 我们最高管理层所有的决策都将无法产生 效益。”
———艾尔弗雷德· 斯隆
决策的有效性

企业、非营利组织、政府部门做的决策 1/3决策真正发挥了重要； 1/3甚至更多的决策是彻底失败了； 1/3决策即没失败也没成功；
人事决策的内容

制定人事决策的五个步骤

在你制定人事决策的过程中反馈是十分必要的。
———彼得· 德鲁克
人事决策的力量
人事决策是实施组织控制的最终手段。没有一个组织能够比他 的成员表现是更出色；实际上，一个组织的绩效通常不会超过 其表现最差的成员的绩效。寻找所谓的“完人”往往于事无补， 因为这种人几乎没有。现实中只有适合某些岗位和不适合某些 岗位的人。 人事决策是很透明的。组织中的每个人都知道谁被安排到了哪 个岗位。员工通过观察管理层的人事决策，来判断这个管理层 的价值管和能力。 如果在人事决策时看重权利关系，而不看重人的特长，每个人 都会心知肚明。他们会看不起管理层这种无视员工绩效的行为， 他们会因为这种挫折感而离开组织，或者更有可能也加入到权 利纷争中来。 如果不努力保证人事决策的正确性，不仅仅管理者要面临员工 绩效不佳的风险，而且组织的声望也将会受到损害。管理者也 不可能为其糟糕的人事决策找到任何借口。
制定人事决策的五条基本原则

第三：一个人的绩效不佳，并不一定就说明这个人就很糟 糕，这有可能说明这个岗位不适合他，公司不一定要因此 解雇他。那些有机会被再次安排到适合他们自己岗位上的 人员中，有大约80%的人会表现得很优秀，实际上他们一 开始就应该被安排到这些岗位上来。

第四：管理者必须尽量为每一个岗位做出正确的人事决策。 一个组织的绩效取决于他的每一位成员的工作能力，所以 人事决策就必须是正确的。棘手的工作是存在的，但是绝 对没有不重要的岗位。
如何有效做人事决策
人事决策的重要性

在一个组织中任何决策都不会比人事决策更重要！ 人事决策包括：为某些岗位配备人员，将人员安排到各个岗 位乃至任务中去，提拔员工，批准辞职，等等。 如果被聘用的人不适应为他安排的岗位，那么无论组织在招 聘时如何谨慎，这些人都无法胜任工作。无论最高层在公司 战略、产品或服务上的决策多么英明，如果人事决策不当， 这些决策都不会为公司带来好处。
“降职”

一个在某领域很有成就的人能否成功转换到另一个不同的 环境中？对此我们并没有可靠的方法来加以测试或判断。 这只能从经验中学习。 如果这种转换不成功，你必须承认这是个错误，并马上纠 正！ 如果可能将他调回原来的工作岗位；不然就把他安排在同 他以前获得成功的岗位相识的岗位上。这些人虽然没能成 功挑战新的工作岗位，但是如果他们以前的工作是卓有成 效的，他们还是继续在原来的工作岗位上取得成效，并为 组织的整体绩效做出贡献。
如果一个人连续两次都不能做好工作，那最好还是 让他去为你的竞争对手工作吧。
制定人事决策的五条基本原则

第一：管理者必须承担任何职位安排不当的责任。指责绩 效不佳的人是逃避责任的表现，管理者选择了这个人，管 理者自己就犯了错误。

第二：管理者有责任将不能完成任务的人调离该岗位。工 作无能或不力的人如果继续留在他的岗位上，所有其他人 的工作都会受到危害，甚至整个组织的士气也会因此而受 挫。让这些工作不力的人呆在不适合他们的岗位上，对他 们自己也没有好处。