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第九章 计划工作的工具和技术

收入/成本(美元)
70,000 全部收入 60,000 50,000 盈亏平衡点
利润区
可变成本 40,000 30,000 20,000 10,000 100 200 300
产出 (千张)
全部成本 亏损区 固定成本 400 500 600
9-24 9 2
© Prentice Hall, 2002 © Prentice Hall, 2002
9-12
甘特图
活动 1 编辑原稿 设计样本页 画图 打印校样 印刷业校对 设计封面 目标 实际进展
© Prentice Hall, 2002
月份 2 3 4
报告点数据
9-13
分配资源的技术(续)
排程 (续) – 负荷图 - 改进的甘特图 • 对各工作区的能力进行排程 –纵坐标列出了全部部门或特殊资源 • 允许管理者使用计划和控制的能力
分析数据识别 绩效差距
9 -8 © Prentice Hall, 2002 9 8
改进标杆比较工作的建议
1、将标杆比较工作与战略目标联系在一起 2、组成合理规模的团队——6~8人的团队是最有效的 3、吸引将受到标杆比较直接影响的人员加入团队 4、聚焦于具体的、针对性的问题,而不是宽泛的、一般 性的问题 5、设定符合实际的时间表 6、仔细确定标杆比较的对象 7、当与适当的人员接触收集标杆比较信息时,要遵守适 当的约定 8、不要收集过量的、不必要的数据 9、分析数据背后的过程而不仅仅是数据本身 10、确定标杆比较目标并确保所采取的行动能够实现目标
9 -6
评估环境(续)
标杆比较
– – – – – 在其他有着高绩效的组织中寻找最佳实践 为寻求绩效的提高许多组织使用标准工具 分析并复制各种领域领先者的方法 对标杆比较确认适当的目标是很重要的 组织可能分享标杆比较的信息
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9 -7
标杆比较的步骤
成产基准比较 计划团队 最佳实践 收集内部和 外部数据 准备和实施 行动计划
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9-16
分配资源的技术(续)
排程 (续) – PERT (续) – 术语 • 时间 - 代表主要活动完成的节点 • 活动 - 代表了从一个时间到另一个事件的进展,它 需要花费时间和耗费资源 • 松弛时间 - 是单个活动在不影响整个项目完工期的 前提下可能被推迟完成的最大时间 • 关键路线 - 是PERT网络途中占用时间最长的一系 列相互衔接的事件 – 其完成时间的任何延迟都将推迟整个项目的完 成(松弛事件为零)
9 -4
预测技术
技术
定量预测技术 时间序列分析 回归模型 经济计量模型 经济指标 替代效应 定性预测技术 评审小组意见 销售人员意见构成 顾客评价 用数学方程拟合某个趋势曲线 ,然后根据此方程预测未来 依据已知的或假设的变量预测 另一个变量 采用一组回归模型模拟经济 的某个部分 采用一个或多个经济指标预测 经济的未来状态 采用数学公式预测一种新产品或 新技术怎样、何时,以及在什么 情况下将替代原有的产品或技术 综合和平均专家的意见 综合某个领域销售人员的估计 ,以确定顾客期望的购买意向 综合依据现有的顾客购买情况 所作的估计 依据前四年的销售数据预测下一 个季度的销售额 找出能够预测特定销售水平的 因子(如价格、广告支出) 当税法修改后轿车销售量的变化 运用GNP的变化预测可支配收 入的变化 预测DVD播放机对磁带录像机 销售量的影响 召集公司人力资源管理者预测下年 度院校毕业生的招聘需求 预测下年度工业激光器的销售 调查某家制造商的主要轿车经销商以 决定市场期望的产品品种和数量 9 -5
改进预算的建议
•保持灵活性 •是目标驱动预算,而不是预算驱动目标 •在整个组织范围内协调预算 •在适当的条件下应用预算/计划软件 •记住,预算只是一种工具 •记住,利润来自机智的管理,而不是因为用预算 框住了它们
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9-11
分配资源的技术(续)
排程
– 详细计划,比如从事什么活动,那些订单需要完成, 谁来完成,什么时间完成 – 甘特图 - 表明什么时候任务应该开始进行 • 将每项工作与实际过程进行比较 – 用作一种控制工具 • 一种样条图,带有横向的时间坐标和纵向的活动 坐标 • 暗色部分代表实际的进展
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9 -2
评估环境(续)
环境扫描 (续) – 全球扫描 – 收集可能对具有全球利益的公司的 全球力量产生影响的重要信息 • 要求使用比扫描国内环境更宽阔的方式
9 -3
评估环境(续)
预测 – 用于预测未来的事件使决策制定更容易 – 技术 • 定量 - 运用一组数学原则,根据过去的数据序列来 预测未来 • 定性 - 运用判断和根据熟悉情况的人员的意见来预 测结果 • 合作预测和补货 (CFAR) – 向企业提供了通过互联网交换数据的标准方式 – 信息用于计算对特定产品的需求预测
9-28
现代计划技术(续)
脚本计划 – 脚本 - 对未来可能是什么样的一种一贯的观点 – 权变计划 - 制定脚本 • 如果某些事件一旦发生,就采取相应的行动 – 通过在不同的特定条件下演示可能的潜在状况 来降低不确定性
9-29
防备意外事件
•识别潜在的意外事件 •确定这些事件的任何可能的早期指标 •设立信息收集系统识别早期指标 •事先制定出适当的应对措施(计划) 以备这些意外事件的发生
9-17
开发PERT网络的步骤
1、识别完成项目的每一项必须从事的活动,每项活动的 完成导致一系列的事件或结果 2、决定事件完成的顺序 3、描绘活动从开始到结束的流程图,确定每项活动及其与 其他活动的关系,用圆圈表示事件,用箭线表示活动。这一 步的结果就是称为PERT网络的流程图 4、计算完成每项活动的时间估计。这是对下述活动时间参 数的加权平均:最佳时间估计(t0),活动在理想条件下 的持续时间;最大可能时间估计(tm),正常条件下活动 的持续时间;悲观时间估计(tp),在最坏可能的条件下 活动的持续时间。然后按照下列公式计算期望的活动时间 (te): t0+4tm+tp te= 6 5、利用包含每项活动的时间估计的网络图,决定每项活动 和整个项目开始和结束日期的进度计划。在关键路线上的任 何延迟都要引起密切关注,因为它可能导致整个项目的延迟
9-18
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建造办公楼的PERT 网络
事件 描述
批准设计和得到开工许可 挖地下车库 搭脚手架和外墙板 砌墙 安装窗户 吊装屋顶 内部布线 安装电梯 铺地板 上门和内装修 与大楼物业管理办理移交
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期望时间(周)
之前 事件
描述
应用
评估环境(续)
预测 (续) – 有效性 - 管理者取得混合成功 • 当环境基本保持稳定时预测可以获得很准确的结 果 • 预测在预计非季节性事件方面效果较差,包括经 济萧条、偶然事件以及竞争对手的行动等 • 改进预测 - 应用简单的预测方法 – 将预测结果与不变的趋势相比较 – 采用几种预测方法 – 缩短预测期间 – 实践预测
9 -9
分配资源的技术
资源 – 组织的资产 – 包括财务资源、物质资源、人力资源、无形资产、结 构资源 预算 – 预算 - 数字型的计划,用以对特定的活动分配资源 • 为收入、费用和大型的资本支出 • 适用于各种类型的组织和活动 • 强制性的财务纪律
© Prentice Hall, 2002
9-10

建造办公楼的PERT网络
4
D
6 5
3
1
K
开始
10
6
14
A
B
C
3
E F
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9-20
分配资源的技术(续)
排程 (续) – 盈亏平衡分析 - 用于决定销售多少单位时既不 盈利又不亏损 • 用于制定盈利计划 • 指出在收入、成本和利润之间的关系 – 盈亏平衡点 – 全部收入恰好等于全部成本
实 例
假定米格尔冲印服务公司冲印每张照片的收 费时0.1美元,如果公司的固定成本是每年27000 美元,冲印每张照片的可变成本是0.04美元,则 米格尔公司能够计算出它的盈亏平衡点是27000/ (0.1-0.04)=45万张。 • 45万张(或者收入为45000美元)为盈亏平衡点
盈亏平衡分析
90,000 80,000
9-21
分配资源的技术(续)
排程 (续) – 盈亏平衡分析 (续) –术语 • P价格 - 产品的单位价格 • VC可变成本 - 单位可变成本 • TFC - 全部固定成本 • FC固定成本 - 不随销售量变化而变化的成本 • VC可变成本 - 与产出成比例的成本
TFC BE = P − VC
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第九章 计划工作的 工具和技术
大连工业大学管理学院 张健东
9 -1
评估环境的技术
环境扫描 – 收集大量的环境信息,以便预测和解释环境正在发生 的变化 – 竞争对手情报 -收集竞争对手的信息 • 很容易拥有大量信息来源 • 以任何方式盗窃竞争对手商业秘密变成了非法的 公司间谍活动 – 在 合法的和合乎道德的行为以及合法的但不道 德的行为之间存在一个道德的界限。
9-26
项目计划过程
定义目标 确定活动 和资源 排序 估计活动 时间 决定项目 完成时期 与目标比较 决定附加的 资源要求
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现代计划技术(续)
项目管理 (续) – 项目管理者的角色 • 角色受项目的唯一性质的影响 • 角色具有挑战性因为所管理的人员同时还隶 属于其原来部门 –成员可能同时被分派到几个项目中 • 管理者必须以依靠它的沟通技能和说服力
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