案例一比特丽公司的分权管理问题:(1)比特丽公司可以在分权方面做得更好不？答:比特丽公司可以在分权方面做得更好。

现在的比特丽公司分权程度非常高,各下属分公司基本上就是分而治之,这样的管理架构使得组织十分松散,总部也缺乏控制力。

在市场竞争日趋激烈的今天,组织需要形成整体的力量,这好比拳头打出去比每一根手指更有力。

比特丽公司需要平衡集权与分权,只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。

(2)您对德姆的激励方法有何瞧法？答:德姆的激励方法可能难以达到理想的结果,微薄的奖励起不到足够的激励作用。

要取得更好的激励效果,可以从两方面改进,一就是提高物质的额度,这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用;二就是物质奖励与精神奖励相结合,奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩与她们对不同需要的追求程度而定,物质奖励与精神奖励结合起来才能发挥最大的作用。

(3)参谋人员有何作用？如何协调直线与参谋人员之间的关系？答:参谋人员可以为直线主管提供信息,出谋划策,配合主管工作。

在协调直线与参谋人员之间的关系时很有讲究:首先,直线主管不能为参谋左右。

参谋人员所拥有的只就是辅助性职权,比如提供咨询、建议等,直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。

注意,只有直线主管才就是决策者。

其次,参谋应尽可能的独立提出建议,直线主管不应过多干涉。

案例二瞧完这个案例,一系列的问题会涌现出来:该企业中技术人员的需要层次有何特点-其主导动机就是什么-“工资全额浮动”为什么会受到技术人员的抵制-彭工为什么自动放弃排烟窗开发项目-如何理解技术人员需要与动机的变化-李工为什么想提前退休-工资全额浮动就是否合理-发现问题后,领导应采取什么对策-在分配政策改革之前,由于W H建筑装饰工程公司就是一级企业,实力雄厚,经济效益好,因此技术人员收入较高,并无经济上的后顾之忧,需要层次较高。

以彭工为代表的中青年技术人员具有强烈的自我实现的需要,成就动机突出。

工资全额浮动就是基于“经济人假设”的管理措施,认为经济杠杆就是激发员工积极性的最有效手段。

实行“工资全额浮动”之后,技术人员的月收入,就是在基本生活补贴的基础上,按当月完成设计任务的工程产值提取设计费。

技术人员的经济报酬完全与其设计工作量挂钩。

如果其工作量达不到相当的程度,就会发生“经济危机”,促使技术人员的需要与动机发生变化。

按照阿德福的“挫折——回归假设”,当一个人追求高层次需要的满足而受挫折时,她就可能退求其次,即追求较低层次需要的满足。

在本案例中,彭工原来主动要求开发与自动消防系统配套的排烟窗项目,然而三个月后,她的工资收入落在了她人之后,再坚持下去可能会面临生存危机,且心理上极不平衡,只好自动放弃排烟窗开发项目,通过承接设计任务而获得自己应得的报酬。

赫兹伯格指出,影响工作积极性的因素包括保健因素与激励因素。

保健因素就是由于工作环境带来的令人满意的因素,如公司的制度与政策、上下级关系、工资、福利待遇等;激励因素就是工作本身带来的令人满意的因素,如工作令人感兴趣、能获得成就感等。

保健因素的运用能预防与减轻员工的不满意感,但并不能调动人的工作积极性;激励因素能提高员工的工作满意感,从根本上激励工作积极性。

工资全额浮动的初衷就是调动二线工人、技术人员及分厂管理干部的积极性,但工资既不就是技术人员的优势需要,也不属于激励因素,它并不能有效地达到激励的效果,反而因保健因素不足而增强了技术人员的不满意感,挫伤了她们的工作热情。

此外,工资全额浮动没有考虑脑力劳动的特点,没有考虑设计任务的难度差异与工作质量,并让设计人员去承担经营的风险,显然不够科学合理,难怪会受到技术人员的抵制。

必须认识到,不同情况的员工有着各自不同的需要。

比如本案例中的李工,已经58岁了,就是资深高级工程师。

临近退休的她,被人尊重的需要最强烈。

工资全额浮动对设计工作量的考核,迫使她与年轻人比画图速度,但就是她的眼睛花了,计算机操作又不就是很熟,难以发挥自己经验方面的优势,得不到她人的承认与尊重,心理上难免有失落感。

她作为呼与浩特某装饰工程的技术代表赴呼市投标,因种种复杂的原因,该工程未能中标。

实际上,李工的初步设计方案很出色,她也尽了最大的努力,但未中标的结局,使李工的心血付诸东流。

当月,她仅得到基本生活补贴98元,连吃饭都不够,她会觉得没面子,有一种灰溜溜的感觉。

假如她退休了,每月轻轻松松可得固定的退休金,生活有保障,如精力充沛,还可以找些事做,赚点外快。

由于维持现状还不如退休,因此她打算申请提前退休。

针对实行新机制带来的一系列问题,领导者应及时与技术人员交谈,了解她们的真实需要与想法,尊重她们的意见。

可根据技术人员的专长与意愿分设新产品开发研究所与设计事务所,针对技术人员的特点改革薪酬方式。

对新产品开发研究所的技术人员,采取工资、补贴固定,奖金与工作绩效挂钩,开发出新产品后,根据创造的价值再予以物质奖励;对设计事务所的技术人员,每月发放基本工资,在此基础上,按完成设计任务的工程产值提取设计费。

必须要考虑的就是,提成比例不能全部“一刀切”,应按工程实际情况调整,合理制定设计难度系数。

同时应根据设计工作的数量与质量考核技术人员,使之得到公平合理的报酬,避免让设计人员去承担经营的风险。

领导者应吸取教训,在推出与员工利益密切相关的改革方案之前,应进行细致的调查研究,与员工充分协商,在提高决策质量的同时,提高员工对决策的认可水平,保证决策的有效性。

要树立以人为中心的管理理念,同时满足员工的物质与精神需要,注重保健因素与激励因素相结合。

设法使员工的个人目标与组织目标协调一致,不仅提高企业经济效益,而且提高员工的工作生活质量与工作满意感。

案例三:吉保险公司1、从案例中可以瞧出,冷科长与牛先生之间从来没有过良好的沟通,您认为造成这种局面的主要原因就是什么？原因:双方缺乏人际沟通的意识与技能。

2、面对目前的僵局,冷科长应该怎么做才能扭转局面？冷科长应该采取积极主动的姿态,通过与其她下属进行有效的沟通,在组织内形成良好气氛,并有意识地在其她下属面前对牛先生作出客观的评价,同时寻找机会通过恰当的话题与牛先生进行沟通,以便消除双方之间的隔阂。

3、案例可以给我们什么启示？这就是一个有关人际沟通的案例。

在管理工作中,所有重要的管理职能都要依靠管理者与下属人员之间的有效沟通来实现。

但在人际沟通中,常常会因为感知、推断、语言、动作行为等使沟通出现障碍,导致沟通的失败,这既影响人际关系也影响工作的效果。

本案例为此提供了生动的说明,它让我们瞧到上下级之间就是怎样由于沟通不良而导致相互猜疑、敌视,使正常的工作任务无法完成。

它也提醒我们,作为一个管理者,必须掌握必要的沟通技巧,排除沟通的障碍,以建立良好的人际关系,保证工作的有效进行。

案例四:公司的战略决策1、结合案例分析企业的外部环境包含的内容。

企业外部环境包括:外部一般环境与行业具体环境。

(1)外部一般环境因素:政治、经济、技术、文化、法律、自然等。

(2)行业具体环境因素:顾客、供应商、竞争者、其它特殊利益团体等。

企业内部环境企业的各种环境因素对企业会产生各种各样的影响,企业进行决策、计划等活动时应重视对环境因素进行分析。

2、结合案例谈谈决策的步骤。

决策就是管理者识别并解决问题的过程,或者管理者利用机会的过程。

其过程包括:(1)诊断问题或识别机会;(2)确定目标;(3)拟定可行备选方案;(4)评估可行备选方案;(5)选择方案;(6)制定配套的实施战略;(7)监督与评价决策结果。

3、如果您就是厂长,您将如何决策？首先,进行战略环境分析。

就企业环境分析而言,其内容包括:外部一般环境、行业环境、竞争对手、企业自身与顾客等方面;就该企业面对的问题而言,应侧重做好行业竞争结构与企业自身条件的对比分析,以便认清企业自身的实力与不足,对企业在市场上所处的相对竞争地位与业务增长情况作出判断,为企业确定活动方向提供决策依据。

其次,根据企业为插页业务与专业印刷确定的活动方向,拟订相应的方案,结合企业自身在资金、技术等方面的资源状况,对企业在市场上所处的相对竞争地位与业务增长情况的判断,行业发展的总体趋势与影响行业竞争结构的各种因素的发展趋势,对各种方案进行全面、详尽的分析评价,从中选出满意的行动方案。

案例五:(1)按照马斯洛的需要层次理论,人的需要就是分层次的,即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要与自我实现的需要。

当低一级的需要满足后,就会产生高一级的需要,只有当前面的需要充分满足后,后面的需要才显示出其激励作用。

对黄大佑来说,当前最迫切的需要就是满足生理需要,即居住、待遇条件的改善,然后才就是社交、尊重与自我实现的需要。

而厂长到目前还仅仅就是精神激励。

(2)亚当斯的公平理论认为:人的工作动机,不仅受其所得报酬绝对值的影响,而且受到相对报酬多少的影响。

黄大佑觉得自已获得的报酬/自己对工作的投入的比值小于她人,所以对黄厂长的激励措施感到不公平,但又不好开口,只好离职获得心理上的平衡。

因素理论告诉我们,当保健因素没有得到满足,就会引起人们的不满,如工资、居住条件等,而对人起激励作用的就是激励因素,如晋升等。

对策:请大家根据上述三种情况提出相应的对策案例六:何享健有一个理想1、美的公司采用了什么样的组织结构？请分析该组织结构的优势与劣势。

美的公司采用事业部型结构。

优势:高层管理部门专注公司的战略决策;调动事业部经营者的积极性;提高市场竞争的适应性。

劣势:机构重复增加管理成本;事业部门间缺乏沟通,影响组织长期目标的实现。

2、谈谈您对美的经理人享受的长期激励的瞧法。

M B O就是对高层经理人进行长期激励的有效措施之一。

围绕高级经理人与企业结成了利益基础上的命运共同体来谈。

3、试分析美的公司的战略定位。

围绕中国生产、服务全球来分析。

案例七戴尔:成长的精神1、请您谈谈职能型组织结构的缺点。

职能型组织结构的缺点就是:各职能部门片面追求本部门的利益,部门之间缺乏合作交流,增加最高主管协调、统领全局的难度,加大完成任务的压力;由于各职能部门狭窄的专业知识限制,职能结构难以培养出“多面手”。

职能型组织结构在戴尔企业早期的发展中获得较大成绩,但内外环境的变化使得其缺陷性特征日益突现,戴尔企业不得不进行改革。

2、外部招聘的优势与劣势有哪些？(1)外部招聘优势:外来人员具有“外来优势”;有利于平息与缓与内部竞争者之间的紧张关系;能够为组织带来新鲜空气。

戴尔企业的高层经理的成功聘任充分体现了外部招聘优势。

(2)劣势 :外聘干部不熟悉组织内部情况,缺乏一定的人事基础;组织对应聘者的情况不能深入了解;打击内部员工的积极性;3、结合案例,请您谈谈群体决策的优势所在。

提供完整信息;拟订更多方案;使方案接受性增强;提高合法性;以上特征在戴尔企业的服务宗旨、管理瓶颈的突破与库存管理经验教训中体现得很明显。