成熟业务
• 市场机会很少，威胁也不严重： • 对于大多数日常产品的生产和销售都属于成熟业务。因为
经过长期的市场经济运作，多数日常产品已经形成多家厂 商共同占有市场的形式。因为市场占有量接近饱和，所以 市场机会不多；又因为经过长期的市场调节，厂商的数目 和规模与市场本身趋近平衡，所以威胁也不严重。对于这 样的业务类型，可以作为常规业务，维持企业正常运转。
• 这是一个冒险业务。消费者随着自己利益的驱动更乐意购 买价格便宜的商品，这就为走私商品提供了很多的市场机 会。同时，因为走私行为严重损害了国家的利益，所以成 了公安机关严厉打击得对象，威胁就大大增加了。在保证 不触犯法律法规的前提下，对于这样的业务类型，我们应 该不盲目冒进，也不迟疑不决坐失良机。
波士顿矩阵分析法
起源
• 波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士 顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970 年首创。
作用
1、波士顿矩阵法可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理
• 如果一个公司没有现金牛业务，说明它当前的发展缺乏现金来源；
• 如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望。一个公司的业 务投资组合必须是合理的，否则必须加以调整。
困难业务
• 机场机会很少，威胁却很严重： • 这样的业务在市场中几乎是找不到的。因为这样的业务在
市场中是没有生命力的，所以会很快被市场淘汰。比如走 私大头针、走私大豆大白菜什么的，在现实的市场中是不 可能有的。对于这样的业务要么努力改变环境走出困境、 减轻威胁；要么立即转移，摆脱困境。
波士顿图制作
• 这就是一个理想业务。因为那里的人都不穿鞋子，所以有 很大的机会。另一方面，没有竞争对手使威胁降到了最低 。对于这样的业务类型，我们应该抓住机遇，迅速行动。
冒险业务
• 市场机会很多，威胁也很严重： • 一个很好的案例就是走私活动了。因为在走私交易中逃避
了关税的环节，于是产品的市场价格就会远远低于正规渠 道的商品。
• 本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有 率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的 市场占有率
绘制四象限图
• 以10%的销售增长率和20%的市场占有率为 高低标准分界线，将坐标图划分为四个象 限。然后把企业全部产品按其销售增长率 和市场占有率的大小，在坐标图上标出其 相应位置（圆心）。定位后，按每种产品 当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈， 顺序标上不同的数字代号以示区别。定位 的结果即将产品划分为四种类型。
基本步骤
• 核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长 率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以 是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用相对 市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。基本计 算公式为：
• 本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该 产品市场销售总量
2、 明确了各项业务单位在公司中的不同地位后，就需要进一步明确战 略目标。通常对四种战略目标分别适用于不同的业务。
• 发展：继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。主要 针对有发展前途的问题业务和明星业务。
• 维持：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额，主要 针对强大稳定的现金牛业务。
• 收获：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的 现金收入，主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业 务和瘦狗业务。
• 放弃：目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。 这种目标• 本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行 再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴 表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点， 将坐标图划分为四个象限，依次为“明星类产品（★）”、 “问题类产品（？）”、金牛类产品（￥）”、“瘦狗类 产品（×）”。其目的在于通过产品所处不同象限的划分， 使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的 产品，保持“问号”、“明星”、“金牛”产品的合理组 合，实现产品及资源分配结构的良性循环。
理想业务
• 市场机会很多，严重威胁很少： • 有一个关于推销的故事。两个推销皮鞋的推销员来到非洲
的一个国家推销皮鞋。其中一个发现哪里的人都没有穿鞋 的习惯，于是大失所望，转身就坐船回国了；而另一个推 销员却大喜过望，他心想：既然这里的人都不穿鞋子，那 我的鞋子一定很好卖！于是第二个推销员很积极地为当地 人介绍穿鞋子的好处，很快他的鞋子倾销一空。