xxxxxxxxxxx信息化总体规划(2010-2013)(征询意见稿)编制：审核：批准：前言 (3)第一章集团信息化分析 (4)1．集团信息化现状分析 (4)2．集团管控模分析 (6)3．集团信息化需求分析 (6)第二章集团信息化建设的指导方针、发展战略和目标 (7)2．1 集团信息化建设的指导方针 (7)2．2 集团信息化建设的发展战略 (8)2．3集团信息化建设的总体目标、阶段目标 (9)第三章集团信息化发展基础建设 (10)3．1 系统平台需求分析 (10)3．2 网络系统整体结构 (11)3．3 通信设施 (13)3．4 与集团分支机构的信息化模式 (13)第四章支持集团信息化建设的未来主要管理战略 (14)4．1 组织架构建设 (14)4．2 信息化建设主要管理控制方法 (15)4．3 主要培训活动 (16)第五章集团信息化发展项目实施原则、过程及风险分析 (17)5．1 项目实施主要原则 (17)5．2 项目实施主要过程 (18)5．3 项目实施主要风险分析 (19)第六章集团信息化投资概算与效益分析 (20)6．1 投资概算情况 (20)6．2 经济效益分析 (20)、八—前言在当今世界各国为解决能源微短缺和环境污染，提倡低碳、绿色经济的大背景下，自2005 年以来，我国风电装机以年100%的速度高速增长，但随着需求的快速增长也带动了我国风电设备制造业的快速发展，风电整机制造业已出现总体产能过剩局面，此局面还会延续很长一段时间，产能过剩势必会使得风机整机市场竞争日趋激烈，总体上价格下降趋势不可避免，将对我们整个行业的盈利能力产生巨大压力。

公司高层高瞻远瞩，适时提出“客户导向、精益运营、效益挂帅、持续发展”的经营方针，并制定了“综合治理八大工程，严控八大成本”的公司重点治理措施。

这些方针措施，归根结底就是管理工程，推进管理创新。

企业信息化作为推动和实现企业体制创新、管理创新、技术创新，增强企业核心竞争力的重要手段和必由之路，已为世界许多企业特别是大企业普遍认同，并成为了他们的战略选择。

企业信息化是一项相当艰巨复杂的系统工程，企业信息化既是一个机遇也是一个挑战，实施的好，将会给企业带来可观的经济效益，同时如果实施的不好，也将会出现“投资丢进水里，也不起水泡”的尴尬局面。

对此，通过对公司现有管理模式和业务流程进行全面分析，总结公司过去信息化的得失，配合企业未来发展战略的需要，以先进的管理理念与企业实际相结合为出发点，对信息化风险进行归集，系统得提出了《明阳信息化总体规划》，以供集团高层管理人员进行信息化建设提供决策支持。

第一章集团信息化分析信息化系统建设是资金密集、技术密集的宏大而复杂的系统工程。

其复杂性既有技术的复杂性，又有管理的复杂性，两者结合起来更具复杂。

其一信息系统运行不仅需要科学的管理体制、良好的管理基础、完善的管理机构和合理的管理流程，还要有管理人员，尤其是高层领导的支持与参与。

而要做到这些，就要首先解决管理方面的问题，例如解决基础数据问题、解决领导介入问题、最终用户参与问题、信息化管理组织问题等。

其二由于企业内外部环境和企业经营管理需求总是处于不断的变化之中，因此没有任何一个信息化系统建好后是一劳永逸的，系统的修改、维护、升级、扩展、甚至重建是经常发生的。

可见，全面深入认识到信息化系统建设的复杂性对于信息化建设异常重要。

信息化规划是在企业发展战略的指导下，根据业务流程现状和业务发展需要，包括管理层对未来信息化发展的设想，业务部门对信息化支持的要求等，统一规划出IT 的总体架构，并提出未来信息化实施的行动策略。

1．集团信息化现状分析公司自建立之初就重视了计算机在辅助企业管理方面的应用，先后建立了产品设计数据管理PDM系统、K3ERP才务管理、办公自动化、人力资源管理系统。

具体表现如下：（1）公司主要领导和大多数部门对企业信息化建设的重要性有较为正确的认识。

（2）集团总部技术研发中心、工程服务中心、运营与出品中心、财务中心以及下属单位的主要部门都对信息化建设有比较明确而又迫切的需求，态度十分积极。

（3）企业的计算机应用已经具有一定的规模：现已建立了千兆骨干以太网络，百兆交换到桌面，网络布线遍及所有车间、班组，VPN宽带已连接各基地和分支机构；已采用防火墙、VLAN 等技术保障系统安全，相关人员基上都配备了电脑。

目前的网络基础设施已基本上能满足公司未来5 年的信息化需求。

，集团总部及下属二级单位的财务部门大多都使用了财务管理软件，主要是以K3系列为主；下属公司都建立了局域网；（4）随着计算机的应用，管理基础工作有了一定的提高。

（5）企业业绩在逐步提升，领导有认识，能对信息化建设不断进行资金投入。

鉴于以上五点，我们认为集团在信息化进程中总的趋势是好的，具备了进一步推进企业信息化建设的基础。

经深入调查，我们采用一分为二的认识问题的方法，发现了集团在信息化过程中还存在着一些需要完善和扩充的地方，主要表现为：（1）信息化内容简单，只有一部分部门使用了软件的一些基本功能；虽然技术部门已应用了SoldWordks 和CAD 软件，公司办公应用了OA 系统，财务应用了K3 系统，但都只是起了简单出图、简单记帐和邮件收发的作用，只是初级应用。

（2）使用部门和功能比较分散，部门间壁垒严重，信息集成度极低。

“孤岛” 现象严重，系统观念未确立。

随着时间的推移和计算机单项管理的不断发展，信息共享和系统的集成难度在日益加大。

（3）系统平台不够统一，尤其是软件平台严重滞后，不能适应公司集团化管理业务要求和企业发展的要求。

（4）基础数据的标准化和规范化程度低，信息资源达不到共享，产生大量的重复性劳动和较高的差错率。

（5）信息化建设的组织机构不太明确，机构的职责权限不够清楚，没有专门的职能部门进行总体协调，加大了信息化建设的风险。

急需重新配置公司信息部人力资源，强化信息化职能建设，培养一支相对稳定的、既熟悉企业管理和业务流程，又熟悉信息系统的具备综合能力的专业团队。

（6）公司没有形成一个有效的安全保密措施，没有采用文件加密系统，公司机密信息很容易通过众多的渠道外泄，将会对公司核心技术丢失存在严重隐患，将会对公司造成巨大损失。

（7）最关键的一点是：缺乏全面、系统地规划。

2 .集团管控模式分析集团总裁办、财务中心、经营计划中心、人力资源部建立对基地及控制公司相应部门垂直领导的工作机制，各基础的工艺、质量及采购的业务管理权限归口到集团技术中心、质量部和采购部。

这是一种典型的集团运营管控模式。

在这种运营管控模式下，集团总部既负责集团发展、核心职能管理，也负责核心业务的运作和管理。

下属公司的核心职能为根据集团的要求进行自身的运营。

为此信息化建设需由集团统一进行，下属公司配合进行相应基础网络的建设和相关信息化系统模块的实施和使用。

3 .集团信息化需求分析业务及管理需求是信息化规划的出发点。

公司信息化必须和企业业务相结合，业务战略驱动下的信息化才能体现其价值，否则就是无源之水，丧失生命力。

1）要能够适应公司IPO及国际化的总体战略需求，要建立与上市公司相应的运作机制，保障公司规范、高效运作。

2）要能够对各基地、控股分公司进行运营管控模式，能够借助信息化优化组织，实现集团整体资源优化匹配，降低管理费用和成本，提高从集团到业务运营企业组织的运转效率及对市场的反应速度。

提高业务处理流程上的人员素质与团队合作精神，发挥出规模效应，避免随着规模扩大, 反而运作效率与效益降低的不应有的结果。

3）要建立科学的管理模式。

以贯彻和落实集团公司高层领导的战略意图和先进的管理理念，将有明阳风电集团特色的管理经验固化为具体的工作规范和流程，同时充分吸收国内外先进的管理思想和管理成果。

该管理模式包括，组织构架、财务会计与投资、服务与营销、仓储、运输、后勤等重点业务领域的管理模式，并建立一套绩效监控指标体系作保证，提高核心竞争力，从而赢得发展战略的实现4）要能够支撑企业产品研发项目的全过程管理，包括零部件、图文档、产品结构、工作流和工程变更管理等功能；5)要能够支持企业采购、库存、生产和物流管理的所有业务，提高企业供应链的运作效率；加强风险控制。

建立完整的成本核算手段和控制体系, 财务管理从核算型转向成本费用管理控制型，达到管理型财务，使资金随着物流过程进行控制。

从而实现对管理模式与优化后的管理流程的有效支撑与集成。

6)要能建立一个有效的安全保密措施，保证公司机密信息不外泄，保护企业的核心专用技术的安全可靠。

第—章集团信息化建设的指导方针、发展战略和目标2 . 1集团信息化建设的指导方针集团信息化建设，是一项长期、复杂、系统的工程，涉及到集团管理的各个部门、各个人员，是一次需要通过大量的人、才、物的投入，获得预期满意效果的重要投资。

信息化建设务必要在持续、有序、安全、有效的前提下逐步开展工作。

为了保证集团信息化工作的顺利进行，结合行业信息化的应用趋势和最佳实践，明确集团信息化指导方针：全面规划、统筹安排；效益驱动、应用为先；分步实施，循序渐进；标准统一、资源共享；强调积累、全面进步。

(1)全面规划、统筹安排集团信息化建设是支撑企业发展战略的一项重要内容，在规划时，必须全面、长期，要和企业的发展战略保持一致。

同时，信息化建设具有空前的广泛性和综合性，必须加强领导，统一部署、统一安排，在集团总部的统一领导和指挥下，各级下属单位积极配合、各负其责，避免重复投资、重复建设。

(2)效益驱动、应用为先虽然现在各种信息技术日新月异，各种术语也层出不穷，但是，我们要本着务实的原则，从企业的实际情况出发，从企业的实际需要出发，来规划集团的信息化进程，不能把所有先进的技术、所有先进的系统都要规划在方案中，要有所选择，每一项系统都要能解决一些管理问题，按照各项系统的重要程度、紧急程度决定系统的先后顺序。

(3)分步实施，循序渐进必须紧密结合集团生产经营的实际情况，以核心业务为主线推动企业信息化进程，通过核心业务的信息化，有助于企业面提高组织的运行效率，使企业很快尝到信息化的甜头，使大家能够更加积极主动的去信息化，达到事半功倍的效果。

通过核心业务方面的阶段性信息化成果，不断带动企业相关领域的信息化建设，从逐步实现企业的整体信息化进程。

同时，必须采取稳健性原则，由点到线再到面，逐步上各个系统一步到位的推进策略，试图通过所谓的整体解决方案将企业化毕其功于一役，结果导致战线过长，难以控制，轰轰烈烈的开始，狼狈不堪结束，将会极大打击企业信息建设的积极性。

偏离核心业务，将很多辅助业务的信息化作为主线重点推进，主要表现在选择日常业务作为信息化的突破，如0A企业门户等，而忽视了企业核心业务的信息化问题，导致企业信息化建设，刚刚起步就出现了各种各样的问题，见效不明显，使大家感觉投入很大但效果不理想，严重的话将直接打击高层领导和相关业务部门负责人的积极性，使息化建设步伐受阻。