美国供应链发展现状美国计算机科学(CSC)公司和供应链管理杂志最近共同作了一项调查，对象包括美国来自航空、国防、化工、消费品、政府部门、医疗保健、高科技、制造、媒体娱乐、石油天然气、职业服务、零售、电信、运输、能源和批发等行业的142家企业、集团、部门、战略业务部门及完全控股的下属公司。

调查的目的是根据CSC公司提出的供应链发展阶段表来考察美国各行业供应链策略制定、管理和执行的水平。

调查对各行业企业供应链发展进度作了总结并指出需要提高的方向，基本体现了美国企业供应链管理执行现状。

调查表明，从竞争的角度看，除少量极优秀企业外，大多数公司的供应链管理执行水平基本在同一个层次上。

这对多数企业来说应当算是个好消息。

另一方面，领先企业比其它发展缓慢的对手要超前许多，由于他们能够非常有效地同仔细挑选的贸易伙伴合作，这些领先企业的市场竞争优势越来越明显。

他们同合作伙伴可以获得供应链的实时性和清晰度、相互的从战略到操作的高效合作、共享领先的技术手段，以最大限度获取供应链发展改进带来的益处。

波音、高露洁(Colgate-Palmolive)、沃尔玛、英特尔、克拉夫(Kraft Foods)食品集团和宝洁公司等是典型的这类领先企业。

相比之下，一些企业过多地将提高供应链的精力集中在企业内部，过于依赖企业内部对流程的改进来降低某些功能部门的成本支出。

这些手段固然有效，但同其行业领导企业相比，净收益差距很大。

在这类企业和领导企业之间，调查发现了其它多数层次相近的企业。

他们在整合内部业务流程上进步巨大，同时已非常重视并有步骤地加强同外部合作伙伴的协作。

供应链管理发展五个阶段通常，企业供应链发展分为五个阶段，依次为企业内部功能部门整合、企业内部全面协作、企业同外部伙伴协作、企业同合作伙伴之间的价值链协作、完全供应链网络。

在第一阶段，企业重点放在内部功能部门和业务流程改进，即寻找最佳方式通过各功能部门执行供应链各步骤。

许多企业借助于供应链协会提出的供应链运作参考模型(SCOR)进行计划、采购、制造和交付。

在这一层次几乎所有企业的重点都在采购和输入及输出物流两个方面。

功能部门整合的好处通常是供应商数目和物流服务提供商数目大大减少，同时提供市场的产品更加合理化并使销售有所增长。

第一阶段的不足之处是整个企业内部协作不够，企业注意力还是在降低功能部门或业务部门的成本上，企业还未意识到统一管理或分享供应链改进收益的重要性，供应链在企业内部各环节还未做到有效连接和交流。

在第二阶段，供应链持续在企业内部各部门间得以改进，企业已意识到用全局观点审视供应链管理和执行，和由此带来的总成本降低。

在此基础上分析企业职能使得企业有选择的将部分供应链环节外包给更有能力的第三方服务提供商来操作。

由于重点转移到整个企业资源整合并为客户提供从头至尾的产品服务，采购部门开始从日常功能性采购逐渐上升到战略性采购，并支持企业整体计划。

他们开始注重供应商关系管理，区分不同供应商的对企业的战略重要性，并使用电子方式处理抵价值产品和采购合同。

同时物流部门更重视配送系统资源利用程度和有效性，保证精确准时交付业务由最好的服务商来负责。

企业内部信息系统建设的加强使得装货人员、发货人员和仓储管理人员能较好地获取业务信息并能协作满足客户需求。

供应链进展成效体现在准时交付和供应比率提高。

同时，需求管理在第二阶段变得非常重要。

企业意识到预测精确程度可以成为准确计划和生产的主要制约因素。

在这一层次结尾阶段，企业开始实施不同形式的销售和生产计划(S&OP)。

从第二阶段上升到第三阶段需要多数企业跨越一些文化障碍，即他们需要认识到，不是所有好的解决方案都来自企业内部。

企业需要消除一些错误观念，如企业业务外包说明内部人员不在尽其职能，或企业可以接受外界其它企业的信息但不能同他们交流自己的信息等等。

通常，企业需要一个具有商业眼光的领导者来打破这些条条框框，积极寻求同外部其它企业合作。

注意成功的合作关系通常存在于少数认真挑选的商业伙伴中间。

在第三阶段，战略采购部门同重要的供应商建立牢固合作关系，通常邀请他们参与销售和生产计划制定，协作产品设计并共同商讨供应计划以密切满足需求等。

物流运输和仓储部门同合格的服务供应商建立起良好合作关系，其中一部分合作是引进仓储管理系统(WMS)和运输管理系统(TMS)以提高供应链伙伴间的信息交流和操作清晰度。

市场和营销部门在这个阶段登场，他们经常通过网上的交互式手段鼓励关键客户对产品和服务提出改进或定制要求。

产品协作设计和开发在这一阶段得到充分体现。

企业开始使用基于互联网和精心设计的企业外部网的先进通信手段，以缩短产品从概念到商业定型开发的周期。

总体而言，供应链发展第三阶段使用一系列先进技术和管理手段将企业同合作伙伴联系在一起，本着利益共享原则协作缩短产品进入市场时间和更有效共同利用资源。

在第四阶段，企业已成功建立起单个或多个供应链网络，同供应商和客户的合作关系更加举足轻重。

这种稳固合作关系产生了所谓的价值链网络。

在这种环境中，企业同少数上下游伙伴更为密切协作。

企业发展重点是充分利用和发挥供应链能力在行业中建立优势地位。

此阶段中在原先的准时交付和供应比率上产生一些新的评估标准，并重新强调满足客户需求的重要性。

供应链伙伴开始使用ABC成本分析和平衡记分卡将供应链转变为具有相同战略目标的同盟协作的价值链。

供应链活动信息可以充分电子化分享，供应链成员可以更容易发现提高供应链水平的机会。

由供应链伙伴组成的联合小组针对具体的客户问题进行研究并提出解决方案。

在供应方面，企业和关键供应商强调供应商关系管理(SRM)以提高彼此价值，并在最重要的采购项目上协作，以及通过分析总拥有成本来发现任何可能隐藏的价值机会。

同样地，在客户方面，企业强调客户关系管理(CRM)，共同分享重要信息，制定共同策略和业务目标，提高共同受益。

在第四阶段，电子商务和相关交流技术手段使用对获得整个价值链清晰度至关重要。

协作设计和制造(CDM)以及协作计划预测和补货(CPFR)是第四阶段的重要特征。

供应链发展第五阶段是供应链管理最高层次，不过更接近于理论。

在这个阶段所有供应链网络实现了无缝协作交流，信息完全电子化，最大限度利用协作和技术发挥供应链水平获取市场优势。

调查问题和结果调查中问的关键问题如：企业处于供应链发展的什么阶段？企业采用什么样的技术手段来提高其供应链竞争能力？企业在其供应链中寻求合作关系的积极性如何？供应链管理的领先企业在做什么？供应链管理在不同行业间有极大差别吗？供应链管理职业人士应当做些什么来促使其管理水平迈进？等等调查结果表明多数企业已经超越供应链发展第一阶段，目前处在优化整合企业内部资源、加强内部协作阶段，有些已经开始进入第三阶段——即将资源整合扩展到发展供应链合作伙伴层次。

仅有大约10%的被调查企业表明已完成第三阶段供应链发展的各主要任务。

这些企业多来自高科技、化工、制造以及批发行业。

在技术应用方面，企业依赖广泛的技术手段来管理供应链；这类解决方案包括应用最为普遍的企业资源计划(ERP)和较少应用的客户关系管理(CRM)和企业应用集成(EAI)等。

值得一提的是，调查显示企业对这些解决方案的期望值超过了其实际表现。

因此企业在评价各种因素对成功的供应链管理的影响时，技术列在其它因素之后。

实现供应链协作通常被认为是供应链管理中的重要特征之一，然而除去少数领先企业外，大多数还未实施协作计划如战略采购或CPFR。

需要指出的是那些积极推行供应链协作的企业只与精心挑选的商业伙伴协作。

从调查结果加上经验分析和观察看，只有相对少数企业达到了供应链管理的先进阶段。

调查结果详细分析调查主要针对以下七个重要供应链管理领域进行：1. 采购和物料获取2. 物流运输和仓储3. 预测、计划和调度4. 库存和物料管理5. 市场营销和客户服务6. 供应商/客户协作管理(SRM/CRM)7. 供应链软件和相关技术左图给出了被调查企业在上述七个相关领域的现状，显示企业有所进步。

在每个领域大约一半的企业处于第一和第二阶段，即他们仍在致力于内部管理。

一小部分企业跨入了第三阶段，已开始扩展外部供应链。

少于20%的企业除一个领域外在其它领域已经进入了第四或第五阶段，这些企业来自化工、高科技、制造业、电信业和批发行业。

相比之下，来自国防、消费品、政府机构、石油天然气、出版和印刷、零售或能源行业的企业还没有一家认为自己在上述七个供应链管理方面达到了第四或第五阶段。

所以，大约80%到90%的企业仍处在供应链管理第一到第三阶段的事实说明这些企业有巨大提高供应链管理水平的潜力。

同时这个结果也表明供应链经理们还未完全认识到基于互联网的解决方案对提高供应链管理的作用。

在这些企业中能够协作并有效利用先进技术的将会在竞争中占据主动。

只有在投资软件和技术方面，22%的企业自我评价达到了供应链管理的第四和第五阶段。

前面已经提到许多企业对其技术投资带来的结果和效益不满意，由此得出的结论是多数企业购买了先进的软件，但没有在技术投入之前对业务流程进行修改以有效利用引进技术。

被调查企业在回答行业内外哪些是在供应链管理方面最为领先的企业时，沃尔玛(Wal-Mart)和戴尔(Dell)获得了最多选票，实际上这两家公司的名字被提及的次数是接下来的通用电气(GE)的四倍。

对汽车行业的供应链管理整体评价较高，像丰田、本田、John Deere、Harley-Davidson等获得一致好评。

技术和管理手段为了解企业如何推动其供应链管理和降低成本并增加利润，在调查中详细询问了企业所用具体技术解决方案和供应链管理手段。

一半以上的企业使用ERP(63%)、库存管理系统(53%)和基于互联网的软件技术(52%)。

其余技术产品依次为先进计划和调度系统(APS)(48%)、电子物料获取系统(47%)、仓储管理系统(WMS)(42%)、B2B交互平台(41%)、运输管理系统(TMS)(30%)、客户关系管理系统(CRM)(26%)、协作计划预测和补货(CPFR)(24%)、供应链事件管理系统(SCEM)(21%)、供应商关系管理(SRM)(21%)、产品协同设计(13%)、企业系统集成(EAI)(13%)。

从这些数据中还很难得出具体结论，但可以肯定的是企业已经对许多解决方案作了测试，还没有明确结果表明这些方案对其供应链管理有多明显帮助。

从过去的调查和这次调查中企业的回复来看，有理由认为许多企业常常花钱购买了技术解决方案，并期望这种方案能产生明显改进和提高。

然而为更合理利用先进技术手段，企业应当先分析自身的业务流程并作相应调整使其合理化，然后引进适当技术手段促使这种流程产生更大效益。

许多企业技术投资的一个误区是加强了本来不合理的业务流程，结果产生的是负面效应。