国际商务经典案例【篇一：国际商务经典案例】国际商务案例集第一部分开篇案例开篇案例（一）美的走向世界2000 年是美的集团取得辉煌成就的一年。

在众多家电品牌降价和换帅的风潮中，中国国内家电业走过了一个多事之秋，而美的以低调务实的态度赢得了丰硕的成果。

在持续两年超过60％的高速增长的基础上， 2000 年美的集团又实现了同比近40％的高速增长，年销售额达到105 亿元。

其中，海外销售收入超过1．5 亿美元。

创建于1968 年以5000 元起家的美的集团，迄今已发展成为一个拥有总资产83 亿元，净资产 25 亿元，品牌价值63．8 亿元的大型现代化企业。

随着自身实力的不断壮大，美的集团已不再满足于现有的海外销售成绩，积极主动地开展与跨国公司在技术、资本和市场等方面的深层次合作，推动其国际经营活动的高级化发展。

1999 年11 月，美的集团与日本东芝公司签订了“面向21 世纪战略合作的协议”确立了力争成为一个国际知名企业的奋斗目标。

，为此，美的集团在原有国际化经营的基础上，加快了“走出去”的步伐。

迄今为止，美的的美国公司、欧洲公司已投入运营，日本、韩国和新加坡公司及办事处也相继成立。

为了有效贯彻其国际化发展战略，美的集团因地制宜地对其海外分支机构进行职能定位，突出体现了全球战略思想的需要。

例如，在美的集团中，欧洲公司主要承担市场运作功能，日本公司为生产提供技术研发平台，美国公司以资本运营和切入新领域为工作重点。

这种战略安排不仅突破了原有单一出口贸易方式，体现了全球经济一体化的经营理念，即贴近消费者，避免国际市场营销活动中的盲目性，真正做到与消费者和经销商息息相通；而且也突出了“走出去”对核心能力的转换，以及对不同国家竞争要素的整合。

这对强化美的集团的综合竞争优势和提高其国际竞争地位等都具有极其重要的意义。

在他到任后不久就发现，当时的俄罗斯经营环境的恶劣不仅仅是严重的官僚主义和苛刻的税收，更为严峻的是已成泛滥之势的黑帮扰民问题。

在最近的一起汽车炸弹事件中，马克的一位朋友——俄罗斯一个主要汽车经销商鲍利斯别列佐夫斯基得以死里逃生。

受此影响，马克将妻子和孩子留在了美国，外出时总是带着全副武装的保镖。

马克的这种担心是有充分理由的，1994 年俄罗斯总统叶利钦的报告，1994 年俄国黑帮控制了全部据在商业和银行活动的70％一80％。

起初，黑帮采用征收保护费的方式(他们征收的保护费比政府税收还高)，但在近年来发现越来越多的案件中犯罪团伙已开始在企业中拥有不同程度的股份。

马克西明担心它所经营的汽车业务将要面临的主要竞争对手是一群黑帮组织。

因为，在莫斯科进口的汽车中有80％来自黑市或灰色市场，它的服务对象中也存在黑帮人员。

在与这些黑帮人员打交道时，他们往往“露出凶悍的面目，用枪支弹药相威胁”受黑帮的骚扰，三一公司的销售额比1993 年早期的高峰。

期下降了50％，每年销售的汽车数量不到1000 与马克初到莫斯科时所期望的年销售5000多辆汽车的目标相差甚远。

文化及语言与非语言表达形式的差异性，是跨文化管理过程中，导致沟通障碍的重要因素。

中法两国语言和文化的不同，是tcl 遭遇沟通交流障碍显而易见的因素。

但是除此之外，tcl 可能还会对来自外国的员工过分关注其“第一印象”，并在广东与法国互通文化节的形势下，假设无论情况如何他们都会有与自己相似的思维和行为。

也就是说当tcl 体与法国公司的个体形成互动时，通常会对另一个人的准则、判断与思维过程做出一种假设。

而这种看似正确的假设，常常也是导致跨文化沟通交流的障碍。

4．执行方面的挑战。

并购后的新团队最重要的任务是降低成本，提高效益，实现目标。

而法国不像中国和美国，大股东和管理者有对企业的绝对决定权，同时，又通过建立和保持扩散性亲属关系或准亲属关系结构来控制风险，回避不确定性。

这样，并购后的tcl 业中具有亲属关系的非正式组织对企业决策的执行会存在很大的抵制力量，阻碍执行效率的提高。

而且法国的高级管理者还认为，智力优势是他们做出绝大部分关键性和和主要决策的保证，所有重要的决策由他们做出，并希望了解公司发生的一切事，这显然也会阻碍总部决策的执行。

5．激励方式选择的矛盾。

激励方式是与人们的需求、动机、工作态度及价值观等心理和文化因素联系在—起的。

文化的不同，所处的人性假设阶段不同，激励手段会存在矛盾。

对像法国那样国家的员工，他们是典型的“社会人”，十分注重生活的享受，若采取加薪、奖金等物质上的激励方法，恐怕难以达到预期目的。

而中国人相当程度上是“经济人”，对物质的追求重于对闲情逸致与浪漫生活的享受。

所以那些管理者甚至是职业经理人，在高报酬的刺激下能牺牲自己的休息时间，专心工作。

鉴于并购后的tcl 必须弄清楚来自各个国家的员工属于什么类型的人性假设，以致才能在多种激励方式中区别对待。

1993 年，出口自营权的取得为同仁堂的国际化发展创造了更为有利的条件。

自此，同仁堂的发展步入了另一个春天。

到目前为止，同仁堂产品远销40 多个国家和地区，贸易额由1993 年的186 万美元增加到2000 年的1000 多万美元。

从同仁堂的发展史中可以看到，该公司的国际经营活动是沿着一条由间接出口到直接出口，再由直接出口走向对外投资的渐进方式展开的。

在传统贸易体制下，同仁堂产品的出口主要通过专业外贸公司实现的。

1993 年，自营出口权的取得为同仁堂的国际经营方式由间接出口向直接出口转变创造了条件。

为了进一步拓展海外市场，同仁堂先后在香港开设了三家分店、澳大利亚和英国各一家。

在经营方式上，同仁堂根据不同目标市场的特点采取了不同的经营策略。

在香港，她以坐堂医生咨询服务和零售为主。

马来西亚则以批发为主，以解决新产品进入当地市场和向东南亚国家和地区辐射的问题。

在澳大利亚则以当地原料——鹿茸销售为主，逐步扩大中成药的销售。

在韩国、印度尼西亚、泰国等采取经销商模式进行市场渗透等等。

为了加强对营销渠道的控制，同仁堂采取了以下措施：首先，以品牌作为无形资产投入，在投资总额中占25％以上的股份，并且只负盈利，不负亏损；第二，经营服务人员均由同仁堂公司选派，以保证同仁堂的特色和服务水平；第三，只从事商务活动，不从事成药生产与制作，以保证同仁堂的生产工艺和技术秘诀不外传，维护自己的核心竞争优势。

费尔和波曼趁机大做广告，耐克球鞋从此声名大振，不断发展壮大。

耐克公司1994 年的销售额已达到38 亿美元，产品销往81 个国家。

但是耐克公司本身并不制造耐克球鞋。

从耐克的最初发迹到以后的成长发展，靠的都不是球鞋行业的制造环节。

事实上，耐克公司属下只有一家规模很小的制鞋厂。

97％以上的耐克球鞋的生产都采取在第三世界国家合同承包、加工返销的形式进行，然后由耐克公司收购，由耐克公司独家在发达国家销售。

耐克赖以成长壮大的秘密在其对产品设计和广告营销环节的控制。

原因主要是高档球鞋行业的战略环节是产品设计和营销控制，而制造环节相对简单，创造价值主要取决于新产品开发和营销组织管理。

耐克球鞋在市场上主要靠其“最佳设计”和高档名牌为号召，以巨款聘请著名体育名星，在美国电视节目收视率最高的黄金时间作广告，成功地塑造和保持了耐克球鞋的高档名牌形象，使耐克球鞋售价长期保持在 100 多美元一双的高价位。

1993 年，美国最出名的篮球明星迈克尔乔丹(michaeljordan)穿着耐克球鞋，率领美国芝加哥公牛队第三次蝉联美国nba 篮球联赛冠军，为耐克提供了其他竞争者难以企及的影响，进一步巩固了耐克作为美国体育鞋行业头号企业的地位。

由于广告销售需要大量固定投资，存在着巨大的经济规模效应，耐克1993 年的广告费高亿美元，产品销量低的小企业无法与像耐克这样的大公司竞争。

在广告形象对顾客选购起主要作用的高档球鞋市场，耐克的高额广告费用就形成了“市场进入壁垒”。

与之相对的是低档球鞋，顾客挑选的主要决定因素是价格。

由于球鞋生产的经济规模效益并不显著，小企业的生产成本并不高于大企业，这就造成了低档球鞋由众多小企业供应，高档球鞋则为几大巨头控制的局面。

与耐克这种“抓住设计、营销、外包生产制造”的价值链战略形成鲜明对照的是日本的铃木汽车公司。

铃木80 代末向美国出口的经济型小汽车，其全部销售工作都由美国通用汽车公司负责，包括牌号都是“通用”的，铃木只管生产。

其主要原因是，对经济型小汽车来说，大批量、高效率、高质量的生产是取胜国际市场的战略环节，而产品的广告形象对竞争优势来说相对次要。

耐克和铃木的这种表面上不同的战略，用价值链的理论很容易解释。

因为在运动鞋行业，其制造环节料重工轻，规模经济效益有限，生产工艺成熟，而其研究开发和广告推销环节，固定成本高，产品的广告边际成本低，经济规模效应强，是控制全行业的关键。

耐克和铃木的战略表面看来不同，其实是“异曲同工”，都是抓住关键环节，外采辅助环节。

现实的情况是，大孚厂对国际市场和国际营销一无所知，既无销售渠道，也无专业外贸人才，就连国外需要何种型号、品质的轮胎也是浑然不知。

为此，厂领导从企业内各部门抽调了数名工作责任心和业务能力强，有一定外语基础的人员，成立了专门机构进行企业自营进出口尝试。

轮胎作为汽车工业的主要零部件，具有追随汽车工业发展的特征。

而高速公路的增长，汽车性能的提高要求轮胎性能也要不断提高，世界轮胎工业也因此处在不断发展之中，其结构已从传统的斜交胎转向子午胎。

而大孚厂，限于财力，只能继续从事斜交胎的生产。

现在国内市场已经供大于求，那么，国内仍占市场主体的斜交胎在国际上还有市场吗?厂领导对此进行了分析。

据了解，西欧市场、日本市场上子午胎使用的比例已接近100％，斜交胎已无市场可言。

中东市场以阿联酋的迪拜为中心，是各国轮胎竞争的重要地区；东南亚市场是中国轮胎出口的传统市场，北美市场的子午胎使用比例已达85％以上；南美市场由于语言障碍无法更多了解。

在此市场分析的基础上，该厂作出以北美市场为主攻方向，兼顾东南亚市场、中东市场的出口区域战略(中东市场后来由于竞争过于剧烈，市场价格过低而放弃)。

北美地区，作为世界上轮胎消费最大的市场，历来就是世界各大轮胎企业的必争之地。

而世界轮胎企业，长期以来一直面临着后向、前向两方面的危险。

后向危险来自轮胎原材料的供应厂商：橡胶、尼龙帘布、钢丝等供应商均是强大的跨国公司；前向危险来自轮胎行业的大主顾，大量购买轮胎的汽车制造企业也是强大的跨国公司。

若轮胎企业无左右市场的能力，势必形成原材料价格高、成品价格低的局面。

在轮胎行业内部，由于轮胎生产的固定资本投资大，规模经济极其明显，世界经济一体化发展的结果，使轮胎行业已成为世界上垄断性最强的行业之一。

而大孚厂，仅是一家生产产值不足3 亿元人民币的企业，即使在国内市场的家门口也根本无法同这些跨国企业进行正面竞争。