浅析永辉超市的核心竞争力
【摘要】核心竞争力是企业成长最有力的驱动力。重视企业核心竞争力的培育，对企业的发展有着重大的现实意义，对于零售行业也不例外。本文通过永辉超市针对生鲜部制定的一系列措施来论述永辉超市相对于其他超市的特殊之处，以及它相对于其他超市的核心竞争优势。
【关键词】永辉超市；核心竞争力；生鲜经营
一 永辉超市的特殊之处
永辉超市成立于2001年，经过十多年的发展，已成为以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以食品工业和现代农业为两翼，以实业开发为基础的大型企业集团。被国家商务部列为“全国流通重点企业”、“双百市场工程”重点企业，荣获“中国驰名商标”，已在上海主板上市。永辉超市是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被国家七部委誉为中国“农改超”开创者，被百姓誉为“民生超市、百姓永辉”。永辉超市坚持“融合共享”、“竞合发展”的理念开创蓝海，与国际零售巨头共同繁荣中国零售市场，在北京、重庆、福建、安徽等多个省市已发展200多家大、中型超市，经营面积超过100万平方米，员工逾30000人。截至2009年，拥有连锁超市122家，连锁经营面积超过60万平方米，2009年公司年销售总额将超过100亿元，位列中国连锁百强企业前列。永辉超市是中国大陆第一家将生鲜农产品引进现代超市的流通企业，并以生鲜经营作为超市的核心，带动整个公司的发展。当代很多零售企业都是以超市部为主，在这个著名超市众多的时候要想进军零售行业就不得不另寻途径，而永辉超市的生鲜经营为我们指明了新的方向
二 独具特色的生鲜经营
生鲜经营是永辉最大的特色：永辉各门店的生鲜经营面积都达到40%以上，而且果、蔬、禽、肉、蛋、鱼等品种一应俱全；在集团总销售额中，生鲜农副产品的销售额占到总销售额50%以上。俗话说“生鲜活，超市活。”生鲜一直都是许多超市头疼的问题，尤其对供应链和物流体系不完备的中小型超市集团更是如此。虽然生鲜农产品是百姓日常生活中消费量最大的商品，长期以来却一直是农贸市场的主打产品，因其损耗大、不易保鲜、毛利低、劳动用工大等特性。而且这也是最麻烦的一类商品。多数商品只需和少数几个厂家谈妥,但生鲜类产品的源头是难以计数的农户,超市很难派出足够多、足够可靠的人员前去采购。超市的通行做法是向大的蔬果批发商、大型屠宰厂采买。可是,中间任何一级批发商都有可能违背合约、私调价格,中间任何一级仓储方都有可能以次充好、以少充多。且这类商品不易存储,动辄发蔫儿腐坏,损耗过大。因此，许多超市只是把生鲜作为吸引客流的主要手段，大搞促销，甚至负毛利经营。这样的做法无可厚非，因为生鲜这一部分确实难做。但是永辉超市却敢以生鲜经营作为公司的核心，足以说明他们的生鲜和其他超市生鲜的经营方式有着很大的差别。这些差别主要体现在以下几点：
1.在购物环境上，率先把“生鲜区”的营业面积扩大，永辉超市几乎每个门店的生鲜部分面积都占了门店总面积的40%~50%。把粮食、蔬菜、水果、肉禽、水产等近３０００
多种农产品作为主营产品，并对陈列台、灯光照明、称量、保鲜设施、服务技术等进行全面改造升级，营造干净、有序、舒适的购物环境。
2.在购物习惯和商品价格上，保持对其他超市的价格竞争优势，满足消费者自由选择
的购物习惯,而且这种选择的空间比其他超市要大,这是一个非常好的营销创新,因为中国老百信比较喜欢热闹,一旦某个地方聚集起来了人气,会对顾客进行感染,是顾客产生购物欲望。
3.在生鲜农产品经营中，做到了“两低、两高”，即价格低、损耗低，保鲜高、质量高。永辉超市有着经验丰富的中低管理人员,他们对于产品的开单有着严格的控制,通常情况下,是一个组上的负责人开单,再加上生鲜部经理或者课长审核,使商品保持一个流通平衡，太多会增加损耗，太少会影响毛利，一般情况下都是要预估商品在某个价格时能卖出多少，由于长期的积累，这方面永辉做的非常好，由于员工的绩效奖金和与毛利额和损耗挂钩，说以员工在控制损耗这方面还是很积极的，不管是哪个岗位对损耗都是很重视的.
4.永辉超市在永辉超市在卖场上也有着不同于其他超市的营销手段.特别是它的抓买,即由工作人员为顾客进行不挑选的拿货,通常情况下被抓买的商品有着非常强的价格和质量优势.永辉通过这种模式一方面加强对产品的推销,另一方面也是做口碑做人气,最终实现做大流量，一般情况下干货组，家禽组，水果组，水产组，蔬菜组每天都会各有一个抓卖以保证有足够的顾客前来购买，这对于永辉的超高人气是有很大贡献的.
5.实现商业反哺农业。目前，永辉超市在全国建立了约２０ 个农业种植合作基地，倡导“田间定制、订单农业”，按照“企业＋农户”的对接模式和“一村一品”的指导原则，结合本土农产品特色，大力扶持农民种好地，并且“包销到户”，这种方式使得永辉有稳定的货物渠道，有的甚至是独家代理。
凭借这种特殊的生鲜经营模式的优势，推动了“农业产品品牌化，品牌产品超市化，超市商品绿色化”，使公司同时逐步发展成为带动农副产品生产、加工的“贸工农”一体化的农业产业化龙头企业。
三 永辉生鲜的竞争优势
其他超市都有生鲜这个部分，但是他们却都把重点放到超市部分，从而让永辉超市能够抓住这个机会利用生鲜经营进军零售行业，成为他们的竞争对手。既然不是独此一家，那么永辉超市为什么能够借此成为一个大型超市，并与其他著名超市抗衡呢？
1.永辉在上游供应链中有独到之处，即从产地直接采购。与国内许多大超市自己不敢直接经营生鲜产品，仍然主要依靠批发商供货（这些批发商通常是“三批”甚至“四批”，他们大多并不从产地直接采购，而是在当地直接购买已经几经转手的商品）或与厂商联营不同，永辉坚持所有生鲜商品自己直营，拥有强大的“专业买手”团队。由这个专业化队伍打造的生鲜研发中心掌握全国各地生鲜价格、生产周期等资讯，从而可以根据生鲜农产品生产和消费的地域差、时间差和季节差，在全国按品类设计最优采购方案，进行调节性采购。永辉给了采购部门全力的支持。另有一批配合前端采购员的员工怀揣现金，一旦生意谈 妥，他们立刻付账;为了运输海鲜鱼类活物永辉自己买了价格不菲的专业运输车直接接应。
这样做有以下几点好处：
（1）成本降低。直接采购这种方式与其他超市相比较虽然显得风险稍大，但是却免除了其他供销商从中赚取差价，这样就很大程度上降低了商品的进价。而且在当地直接采购还能免除了从外地运输货物的物流费用，这使得永辉超市在生鲜商品售价上比其他超市有着非常绝对的优势，从而使生意比其他超市更加灵活多变，对手很难琢磨永辉的定价方案，生鲜是人们每天生活的必需品，更为低廉的价格使得永辉超市得到了广大市民的青睐。有人称永辉为“最廉价的生鲜”，足以看出永辉超市生鲜受到了市民的欢迎和喜爱。（2）保证生鲜商品的新鲜度。与其他超市不同的是，永辉的采购是从当地直接采购的，在某些商品的采购上永辉有着选择什么时候采的权利，这样子可以大大缩短商品从成熟采摘到顾客买回的时间更重要的是使商品上柜时是最好的状态。其他超市经过几次供应商的转手就不能够保证这一点，至少不能够比直接从当地采购的更新鲜，而且对于商品的质量监督也很被动。永辉的超市以家庭主妇、上班族为主要客户群，和大多数超市经营者不同，试问谁会愿意去购买不再新鲜的瓜果鱼肉回家给自己以及家人食用呢？另一方面永辉对产品的采购和保鲜有着很强的主动性,产品在任何时候基本上都在永辉的掌控下,所以这也是用会直接采购的又一大显著优势。（3）货物来源的稳定性更高。不少超市的水果和部分蔬菜都来自于供应商，超市只负责销售，销多少，剩多少与超市无关。这样的做法，能降低超市风险。但是，由于多数供应商每天只送1次货，到傍晚，超市就容易出现生鲜产品缺货的情况。而永辉则不会出现这种情况，他们的商品都是自己人直接从产地购买的，不会出现某种商品突然断货的危险。（4）拿到别人拿不到的货物。并不是所有的生鲜商品都能够从供货商那里得来，某些产量不是很多但是销量却又很好的商品或者是很难保存的商品，其他的超市很可能就没有进货。不是不进货，而是根本没有地方进货。这样永辉直购的优势就体现出来了。凡是到过永辉超市的人，无不对其品种繁多的海产品印象深刻。除了北方常见的鲤鱼、草鱼、黄花鱼、带鱼、海虾等，像龙虾、多宝鱼、石斑鱼，扇贝、鲍鱼、鳝鱼、各种蛤类、蛏子等数不胜数，价格与以便宜著称的京深海鲜市场不相上下。不仅仅是海产品，只要有出产而且要拿出来卖的东西，永辉的采购员就会第一时间把它弄到手。这样不仅提高了超市的营业额，而且还提高了超市的知名度。（5）降低物流费用。在低价采购成本体系中，物流也是重中之重。针对同一地区的多家店，永辉的配送车队一天的配送频率可以达到3次之多，由于送货频率较高，某一单品一次送好几家店，能很快被消化掉，在福建，永辉的物流车队几乎一天到晚在路上，通常货物被直接运到福州近郊的配送中心，再配送到各个门店。由于店铺比较密集，100余部车都有固定路线，节省下不少成本。
2.标准化科学管理。很多超市都把生鲜看成是鸡肋的部分，从而对其不给予重视。在工作人员的分配上和对商品及工作人员的那排和管理上都没有下足功夫，因此在管理上面存在很多不合理的地方。这并不是说他们的管理方式有问题，而是在他们在生鲜这一部分赚不到理想的利润的时候采取的一种相对完善的制度。但是永辉不同，生鲜就是他们的招牌，所以他们必须把重点放在这上面，生鲜部分是公司获利的关键，所以他们才花费如此多的人力物力，力求做到最好。这样一个有心一个无意，这上面自然是永辉做得更好。（1）自营管理。自营的核心是营运，这一点在永辉得到充分的证实。自营不是单纯的自采自销，对于有技术要求
的类别，则需要采取技术加盟的形式实现资源优化，如熟食、面点。通过寻找专业的技术团队，以按销售扣点的方式来支付劳务工资，来弥补某些自身技术能力的不足。在相对完善的采购体系建立以后，卖场的营运尤为重要，从商品的订货、陈列、定价、销售、损耗控制、信息反馈等环节反映出门店的经营能力及业绩。永辉单独成立了生鲜营运部，由40人左右的团队专门负责对门店营运做出指导，有为门店收集订单及审核的订单组，有对门店经营数据进行分析的数据分析组，有收集门店反馈信息的信息处理组，有负责巡店及市场调查的指导组等等，每个部门分工明确，确保了门店经营工作的顺利开展;这些人员一般都是门店里面干的非常出色的中高层管理者，有着很丰富很专业的知识.卖场生鲜经营是其门店生鲜部的组织核心，在原料采购、价格制定、库存管理均由永辉自己来完成，因此在确保核心采购优势等前提下，实现了资源的整合，体现其操作的灵活性。（2）注重生鲜商品精细化经营以及对于货物的摆放上的管理。有计划的摆放货物可以有效地降低损耗率，这方面永辉超市相当灵活，永辉超市的台面经常都要换，各个门店都是根据自身情况合理安排，以便充分利用台面，达到最佳效果，永辉超市工作人员根据销售情况，随时添加货物，在这方面也有着一些要求，比如说少添多加原则就是特定为一些走量不是很大，但又有很多人买的商品像花生黑豆等等，目的就在于让顾客有挑买的欲望，同时又不会因为挑选产生大量的废品；对于一些销量很大的上品一般都要保证商品的丰满，就要亲添货，以保证销量；另外就是根据一天的时间来添货，原则就是高峰期勤添货，低峰期严格控制好，永辉的工作人员在这方面表现很好，因为不同的货高峰期的时间不同，比如说猪肉的高峰期就是早上，水果的高峰期就在下午，冻品的高峰期也在早上。在其他很多超市里，冷冻肉是一天摆放一次，而在永辉，每2小时，理货员就要补一次货，甚至是随时补货。每一种生鲜商品不会一次摆放很多，如猪排骨，一次就摆放5块左右，然后根据销售状态，现卖现补。永辉，它通过其他卖场并不关注的微小细节来降低损耗。永辉规定，粗茎芹菜每棵都扎一圈胶带，以减少顾客翻捡时的磕碰;香芹类蔬菜在头尾两处用细胶带各扎一圈，捆成仅有乒乓球粗细的一小捆。任何一种果蔬哪怕被挑得稍微乱了一点，戴着手套的理货员马上就会跑来一个一个重新摆齐，即使再热的夏天，理货员们也带着厚厚的线手套，以免手重把果菜磕出疤痕。而且对于二级商品也有着专门的变价组对其进行处理,价格方面很灵活,同时每个组的管理人员都有权利在第一时间处理质量稍差的商品,通过如此集中管理和陈列，永辉生鲜产品的损耗最低可控制在3%左右，而许多超市甚至会达到20%。损耗的减少在帮助永辉以更便宜的价格回馈消费者的同时，也使得永辉经营生鲜商品的毛利提高。而永辉也说出了 “一天之中你无论什么时候来，都会买到新鲜的蔬果。”这样的话，而且他们也有这样说的能力。人们都不喜欢买那些都其他人挑来减去剩下的东西，永辉这样做也一定程度上的得到了顾客的好感。（2）对于员工工作分配及要求的管理。永辉里面下层的管理者的权利其实很大，这也就避免了最底成员工工作不积极却没有人管这种尾大不调的情况出现。上述的员工工作要完成的前提就是要员工积极的配合，但是那样做显然是增加了员工的工作量及工作难度，如果不加强对员工的管理那么就很大可能达不到预计的效果。而这种上级管下级一级管一级的策略就使得员工们不敢偷懒。还有一个就是在永辉内部，每一个分店都是存在对比的。他们之间相互比较相互竞争，这就是永辉员工工作积极性的主要来源。由于永辉生鲜很多商品都是在当地直购的，所以就存在不同的地方相同商品的进价不同，这就会造成不同门店里同种商品的利率可能会不同。而大家都在竞争，正是这种攀比的心理使得员工工作积极性高涨，同时也加强了各个门店的交流学习的机会，由于门店之间相互连了网的，相互之