请在白纸上写出你的目标 什么是目标？
激励你、驱动你 使你不断努力
过程型
方向型
理性型
让人 朝思暮想 做梦都想 时刻不忘 一想起来就热血沸腾！
团队目标的三大类型
• 方向型：团队奋斗的大方向，一般比较模糊，但能鼓舞人心，听起来很高大上。一般由高层直接制定。 例如“让AR改变世界”
• 过程型：团队近期可以达到的效果，一般具有一定逻辑性、结构性比较强。一般由中层管理者基于对战略方向型目标的正确拆 分来制定，承上启下，涉及产品研发的各环节的协调运作。 例如“研发…创造…使用场景让AR技术广泛应用于工业、金融、汽车、零售业”
可复制的领导力
---带团队就是让每个人都成为领导者
第三期管理工作坊 人力资源部 2018-08-10
“悟道”
“抽象的，宏观的”
“聪明人”
VS
“逻辑”
“具体的，标准的”
“普通人”
“依赖个别能人的 实力，没有能人就 无法完成任务”
“注重标准化，只要
按照标准操作，一切 任务都可以完成”
管理能力由一个个工具组成，可以进行标准化，普通人通过训练可以掌握。
动词
任务
指标
目标
工具 2：目标管理模型
利用目标公式 写出目标
列出阻碍目标 实现的因素
列出帮助目标 实现的条件
个人特征 优劣势
列出要做的 事情
工具 3：六顶思考帽
目标到执行，有很多决策，这是团队成员通常分为两类，一类人同意，一类人反对。两类人都没有绝对的对错，他们都是团队中 不可忽视的人，意见都有其价值。持同意意见的人比较乐观，持反对意见的人比较谨慎。但如果一直争执，团队工作就无法正常进行。
• 如果发现错了，老板会 气冲冲的质问员工： “这是怎么回事？是我 让你这样做的吗？你怎 么做成这样？”
• 如果员工遇到问题，向 管理者请示，管理者会 问：“怎么什么事都需 要我来定？那我雇你做 什么？”
往往老板在布置任务时，喜欢说两句话： 1：“你看着办，我相信你” 2：“不要让我说第二遍”
• 如果员工自己做了决定， 管理者又会问：“你问 过我吗？这种事情你都 敢自己定，眼里还有我 吗？”
• 描述这件事情 造成影响
• 可能是当初我 没说清楚，那
么我可以再说 得更明白一些
• 现在你是否能 清楚，那你会 如果去改进
• OK，我相信这 一次你一定能 做的很棒
REVIEW
序号
工具1 工具2 工具3 工具4 工具5 工具6 工具7 工具8
工具名称
团队目标设置的公式 目标管理模型 六顶思考帽 三级火箭管理体系 沟通视窗 五步法交代工作任务 倾听三步法 建设性反馈
白帽子
中立而客观 将精力集中于客观的数据和事实。
黄帽子
红帽子 蓝帽子
富有情感色彩 表达情绪、直觉、感受、预感等。
黑帽子
控制和调节 负责控制各种帽子的使用顺序，规划和管 理整个思考过程，并负责做出相应结论。
绿帽子
价值与肯定 从正面考虑问题，表达乐观、建设性 观点。
否定、怀疑、质疑 合乎逻辑的进行批判，尽情发表负面 意见，找出逻辑情况、场景都有
预案了，再去执行会更接近老板当初预设的效果。
• 管理者：别着急，你觉 得你做这件事会遇到什
么意外？遇到什么情况
你需要想我汇报，遇到
什么情况你可以自己解 决？
• 渡边君：这件事情大概 有这么几种情况……如 果遇到A情况我向您汇 报，如果遇到B情况我 自己做决定。
• 理性型：团队一段时间内执行的具体的数据指标，一般由基层管理者制定，分发给各具体成员，用于指导成员日常工作。 例如“第三季度拓展金融行业的大客户数量为10家、成功地面向3所大专院校推广AR教育平台”
工具 1：团队目标设置的公式
客观
衡量
动词
任务
指标 & 目标
• 动词+任务：实现目标的手段，即做什么才能达到目标。 例如：制定+人事流程、开发+线下渠道、招聘+专业人员、发布+新版本、投入+编辑器研发
一切均生意 Everything Is Business
领导 管理 执行
管理者的三大角色
• 基层执行：使命必达
初级管理者以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果。
• 中层管理：面面俱到
传达指令、拆分目标、协调各部门的工作、考核阶段成果。
• 高层领导：营造氛围
做任何一件事对团队情绪会产生怎样的影响。
恳求反馈
盲点象限
不好意思说
由于不好意思说，员工无法意识到自 己的工作缺陷，很多已经出现的问题 该纠正的没有及时纠正，下回就可能 出现更为严重的工作失误。
（自己知道 他人知道）
自
我
揭 示
隐私象限
（自己不知道 他人知道）
潜能象限
DDS（又深又黑的秘密）
太多的DDS会让人精神压力，在人际 交往中，不要随意打听人家的DDS， 也不要制造太多的DDS。
内容
动词+任务+指标+目标 写目标→列阻碍因素→列帮助条件→个人优劣势→列出要做的事情 白色、红色、黄色、黑色、绿色、红色 为自己工作、用目标管理、适度授权 盲点象限-请求反馈、隐私象限-自我解释 交代一遍、重复一遍、说明目的、处理方法、建议 深呼吸---提问---复述 小苹果 ---大苹果---你一半----我一半---真棒
• 指标：在一系列工作中可以测量的数据变量。 例如：出勤率、销售额、招聘人数、客户满意度
• 目标：是与最终结果比较的参照标准，因人而异的、全程参与的、可测量的、及时沟通反馈的、灵活的。 例如：出勤率100%、年销售额5000万、年利润率35%、客户满意度95%
人事部 制定 + 激励政策 + 使核心员工流失率 从2017年的27%降至2018年15%
• 第三级推动系统 • 适度有效的授权
• 适度授予员工一些相应的 权利，如此一来，员工的 卖力程度和能力超乎想象。
• 即使经验不足，偶尔出现 不周到的地方，也不应求 全责备，前提是他必须保 持认真负责的态度，放心 把事情交给他去做。
工具 5：沟通视窗
沟通视窗，也称为乔哈里视窗，是一种关于沟通的技巧和 理论，也被称为“自我意识的发现—反馈模型”
六项思考帽在不同场景的组合方式
• 探索机会
+
• 初步方案
+
+
• 方案评估
+
+
+
• 设计研发
+
+
• 风险预防
+
+
• 保持谨慎
+
• 研究改进
+
• 做出选择
+
+
工具 4：三级火箭管理体系
• 第一级推动系统 • 强化员工为自己工作的观念。
• 15%的人相信才能看见 • 80%的人看见才能相信 • 5%的人看见了也不相信 • 管理者要做的就是帮助员工
忘了说—“知识的诅咒”
我们对某件事情非常了解，脑中存有 很多专业知识，就会转变表达方式， 以致说出来做出来的东西，别人听不 懂难以理解，而我们自己却觉得已经 说得很明确了。
公开象限
管理者希望团队“有则改之，无 则加勉”，自己要先做到“闻过 则喜，闻善则拜”。 每个员工都应做到“闻过则问” 别人在指出自己缺点时，问自己 是否确实存在这个问题。
• 管理者：如果让你自己 做这个事情，你有什么 更好的想法和建议吗？
• 渡边君：如果我自己做， 我可能会在某个环 节……
工具 7：倾听三步法
100%想说的 80%实际说出来的
60%被听到
沟
40%听懂了
通
漏
20%三天后
斗
5%
三月后
• 深呼吸
保持倾听者情绪的稳 定，将注意力集中在 对方说话上。
• 提问
创造力、想象力 创造性思考、头脑风暴、求异思维。
控制 调节
让会议主题明确
价值 肯定
对看似能具体化的选择 给与评价
情感 激情
互相提出意见
创新 突破
提出更新的方案
中立 客观
提出和主题相关的资讯
价值 肯定
以正面观点提出新方案
批判 否定
对不可能实现的选择提 出评估
对黑帽子提出的 缺点加以修正
价值 肯定
以正面观点提出新方案
（自己知道 他人不知道）
（自己不知道 他人不知道）
一个人能够通过扩大自己的公开象限， 增强自己在团队中的可信度。
• 管理者刚说完第一句， 员工就立刻去做，免得 被老板认为执行力不强。
• 如果员工一直专注工作， 没有及时给老板反馈， 老板又会说：“怎么回 事，有什么问题倒是跟 我说呀？怎么这么长时 间没有给我消息？”
提问不止说明你在听， 同时传递的还有对谈 话者的尊重和信任。
• 复述
分明当时听得很认真， 两人都说好的事情， 到关键时刻发现两人 的理解不一致，导致 事情最后进行的不顺 利，倾听的结果有一 个确认的过程，这个 过程叫做复述。
工具 8：建设性反馈
• 小苹果
• 大苹果
• 我一半
• 你一半
• 你真棒
• 就事论事的说 明事情的结果
工具 6：五步法交代工作任务
• 管理者：渡边君，请帮 我做一件事情。
• 渡边君：好的。
• 管理者：别着急，回来， 麻烦你重复一遍。
• 渡边君：你是让我去做 ***事对吗？我可以走 了吗？
• 管理者：你觉得我让你 做这件事的目的是什么？
• 渡边君：你让我做这件 事大概是希望我们能顺
利召开培训，这次我可 以走了吗？
看见，看见工作为他们带来 的改变，让他们相信他是为 自己在努力，最大限度地调 动他们的工作积极性。