采购管理计划
成本基准
进度基准 资源日历 风险登记册
营销
技术
活动
项目
项目管理PMBOK 能力（沟通 激励 谈判 处事 处世） 环境理解能力（观察、分析、思索） 想象力 决策能力 性格 思想 态度 习惯 价值观（生活的意义 ） 人生观（使命）
做 人
汤辉
事业环境因素
工作 授权 系统
项目管理 信息系统
市场 条件
组织文化
项目与 项目经理
人事 管理 制度
基础设施
图解项目管理
2015-2-16
汤辉
第一章 概论
汤辉 —项目管理
汤辉
项目管理的价值
复 杂 性
个性化的
项目特有的
企业特有的
行业特有的
通用的职业标准（PMBOK） 适用性
汤辉
项目特点
临时性 temporary
独特性 Uniqueness
渐进明细 Progressive Elaboration
汤辉
项目和运营
EPV（预期现值）的区别，NPV考虑
了风险。 IRR（内部收益率） 项目现金流入量现值等于现金流出 量现值时折现率 越大越好
经济含义是在项目寿命期内项目内
部为收回投资每年的净收益率 Payback（回收期） 分动态、静态两种，收回成本所需 时间 BCR（收益成本分析） Benefit（payback）/Cost Ratio 每投资一美元所获得的收益 ROI（投资利润率） SV Return on investment利润除投资 进度偏差
1．1；项目3 的 CPI 为1．2，SPI 为．893，收益成本率为1．6，关键路
径长度为19 个月；项目4 的CPI 为．82，一个任务有33 天的浮差，分配到 任务L 上的资源很难获得，其优先考虑为保持成本较低。基于上述因素，
你最好接手哪个项目？
项目 BCR 优先级 CP长度 （月） 项目1 项目2 项目3 项目4
项目
工作性质：独特，创新
运营 Operational Work
工作性质：常规，重复
工作环境：开放，风险
管理组织：临时，变化 目 的：结束项目
Project
工作环境：封闭，确定
管理组织：稳定，持久 目 的： 维持经营
汤辉
项目与运营
比较项 负责人 实施组织 时限性 目标 目的 项目经理 项目组 一次性 独特性
监控过程
启动过程
计划过程
执行过程
收尾过程
汤辉
阶段交叠项目的例子-新工厂建设
设计阶段
监控过程
启动过程
计划过 程
执行过程
收尾过程
施工阶段
监控过程
启动过程
计划过 程
执行过程
收尾过程
汤辉
项目干系人
项目干系人 运营经理 发起人 项目团队 项目集 经理 项目 管理团队 项目经理 职能经理 项目 团队 其他成员
较低层 最高层 最高层 项目组合 项目组合 项目组合
绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响
绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响 战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响
最高层 项目 最高层 项目组合 项目组合
政治氛围
商业 数据库
汤辉
第二章 项目生命期与组织
汤辉—PMP
汤辉
项目周期中成本与人力投入水平
执行工作 组织和准备 启动项目
结束项目
成 本 与 人 力 投 入 水 平
项目管理 的输出
项目章程
项目管理计划
时间
汤辉
验收的可交付成果 存档的项目 文件
项目生命期特点-项目干系人影响
干系人的影响力、风险与不确定性
应用领域知识 标准 Standards 法规 Regulations
常规管理知识技能
理解项目环境
汤辉
项目管理学习方向-向上更专业、向下更成功
特定企业项目管理 特殊项目管理 大型项目管理 多项目管理
IT行业
工程 质量
建筑行业
产品 HR
生产经营行业
市场 信息
咨询培训行业
大型 咨询
做 事
项目
改进
研发
项目
汤辉
4.2 制定项目管理计划
输 入 工具与技术 输 出
1. 项目章程
2. 其他规划过程的 输出 3. 事业环境因素
1. 专家判断
1. 项目管理计划
4. 组织过程资产
汤辉
项目管理计划
范围管理计划 进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划 沟通管理计划
风险管理计划
人员配置管理计划 里程碑清单 过程改进计划
4.2 制定项目管理计划
项目HR管理 项目风险管理
11.1 规划风险管理 11.2 识别风险 11.3 实施风险定性分析 11.4 实施风险定量分析 11.5 规划风险应对 汤辉
项目沟通管理
10.2 规划沟通
9.1 制定HR计划
环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。
汤辉
CPI
SPI
1.4 1.1
高 低
16
1.2 1.1 0.893 0.82
决策陷阱
名称 含义 举例
机会成本
因为选择另一个机会而放弃的机 会原来可以获得的收益
为了选择A，放弃B，B的收益就 是A的机会成本
沉没成本
以前花出去的费用，在确定是否
继续做项目时不需要考虑
当项目最终可研结果是取消项目
时，那么该项目可研费用就属于 沉没成本
弱矩阵
有限
平衡矩阵
小~中等
强矩阵
中等~高 高到全权
资源可利用性 谁控制
很小或没有
有限
小~中等
中等~高
高到全权
职能经理 项目预算 项目经理角色 兼职
职能经理
混合
项目经理
项目经理
兼职
全职
全职
全职
项目管理
兼职 行政人员
汤辉
兼职
兼职
全职
全职
组织过程资产
标准
流程
程序
数据库
知识库
知识库
数据库
档案
档案
档案
汤辉
第三章 单个项目管理过程
项目 职能经理 部门 持续不断 重复性 维持运营
运营
实现目标结束项目
管理追求
效果
效率
汤辉
什么是项目管理
思想
流程
工具与方法
体系与模板
汤辉
目标的SMART
具体 量化
合理/可实现
远近结合相关
有时间限制
汤辉
项目管理过程组
监控各过程 规划各过程
启动各过程
收尾各过程
执行各过程
汤辉
项目制约要素
范围 Scope
进度 Time
成本 Cost
汤辉
质量 Quality
项目组合、项目集、项目管理
战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响
最高层 项目组合
战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响
高
程 度
变更的代价
低
项目时间
汤辉
产品与项目生命期关系
可研
研发
生产
运营
升级/淘汰
开始阶段
中间阶段
结束阶段
开始阶段
中间阶段
结束阶段
开始阶段
中间阶段
结束阶段
汤辉
三阶段项目的例子-危险废弃物场地清理
设施停用
监控过程
启动过程
计划过程
执行过程
收尾过程
废弃物移处/清理
监控过程
启动过程
计划过程
执行过程
收尾过程
环境美化
汤辉
越短越好
越大越好
越大越好 0
NPV计算演示
年份 每年收入成本
0
1 300
2 300
3 300
4 300
5 300
投入成本
现金流 （1+i）-n 现值=终值*（1+i）-n
1000
-1000 1 -1000 300 0.9091 272.73 300 0.8264 247.93 300 0.7513 225.93 300 0.6830 204.90 300 0.6209 186.28
汤辉
规划过程组
项目范围管理
5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建WBS 6.1 定义活动
项目时间管理
6.3 估算活动资源 6.4 估算活动历时 6.5 制定进度计划
项目成本管理
7.1 估算成本 7.2 制定预算
6.2 排列活动顺序
项目整体管理
项目质量管理
8.1 规划质量
项目采购管理
12.1 规划采购
现值累加
-1000
-727.27
-479.34
-253.94
-49.04
137.24
汤辉
练习题
你可以从四个正在进行的项目中选择接管一个项目。项目 1 收益成本率为 1．4，是高优先级的项目，关键路径长度为16 个月，CPI 为1．2；项目2 的SPI 为1．1，使用三个关键的资源，具有较低的优先级，收益成本率为
汤辉
பைடு நூலகம் 项目型
项目协调
总裁
项目经理A
项目经理B
项目经理C
职员
职员