促进人才组织化，帮助员工设计自己的职业生涯
成长期的人力资源战略
企业在快速发展的同时，也存在大量的问题，结构脆弱、 人才短缺，其表现是低级人才高位使用
这一时期人力资源战略的核心
完善组织结构，加强组织建设和人才培养，大量吸纳高级人才， 让员工从事具有挑战性的工作，丰富工作的内容，承担更多的责 任
人力资源战略参考点理论（HRSRP）可以用三维矩阵 来描述：内部能力、外部条件和时间
人力资源战略参考点构架会影响战略选择的性质，影 响方式依战略决策者认为系统在战略参考点之上或之 下的程度而定
四、人力资源战略的构成
“适应”的观点
垂直方向
人力资源管理措施 和组织战略管理的 过程，它能引导人 力资源发挥积极性
我们力图将两种形成模式结合起来
1 战略形成的理性规划法
组织战略和人力 资源战略之间是 一种单向关系： 早期的人力资源 战略与人事规划 模式相似，将组 织的长期需求统 筹考虑。
5p模式 （philosophy,
policy,
programs,
practices, processes）： 人力资源战略 建立在组织战 略的基础上。
一部分学者认为，虽然战略的内容和过 程更容易受到组织实施者的影响，但是 这一影响是持续相互作用的，而不是立 刻显现出来的。
另一部分人认为，组织实施者的影响实 际上很小，不仅是因为他们只部分地参 与组织战略的形成，也是因为很大程度 上这是由环境决定的。
战略形成的相互作用法
组织战略与人力资源战略的形成具有双向作 用
处于战略形成过程中的组织如果能系统并全 面地考虑人力资源和组织战略，其组织绩效 将会远远好于那些将两种战略看成是竞争性 战略或者仅仅把人力资源战略当成解决组织 竞争优势的一种途径的组织
1.组织战略是已定的；
2.人力资源战略受到组织战略 实施导向的；
3.人力资源战略的实施困难会 随组织的变化而调整，不过是 平稳调整；
“组织对动态的竞争环境中不同需求的反应能力” 高度柔性的企业具有这样一种能力，“扫描环境，
评估市场和竞争者，在竞争之前快速完成变型和 转变”
2 适应性与柔性的关系
垂直观点——两者不 互补观点——两者相
可能同时存在
互依赖
研究时点
研究目的
3 适应性、柔性与人力资源战略管 理
在稳定可以预测的环 境情况下，一旦获得 适应性，柔性就变得 相对次要
产品生命周期 规模
复杂性 监督者的预期
行业标准 法律规定 产品流程的性质 内部相关性的程度和类型
三、人力资源战略的形成模式
理性规划法 ——战略是（或至少是） 在正式和理性的决策程序
基础上形成的 。
循序渐进法 ——战略的形成过程体现 为高度的非正式性，根据 的是组织内外部的政策， 在某种程度上是机会。
文化标准化 薪酬制度
共享
二、人力资源战略形成的影响因 素
人力资源战略：企业根据内部和外部环 境分析，确定企业目标从而制定出企业 的人力资源管理目标，进而通过各种人 力资源管理职能活动实现企业目标和人 力资源目标的过程。
人力资源战略的潜在影响因素
因素 环境 组织 制度和法律 技术
例证
工会化 竞争
不 只 一管 管 段过 签 时去 约 间和 合 ，未 作 因来 的 此， 这 晋 整 佣个体社系会是的自劳由动的雇
种契约关系，一切制度 升特别快
都以这个契约为前提
以日本为代
劳动力市场非常发
表的资源开 通过个人能力的积累达 稳步晋升，终身雇达。雇主有充分的
发型，也叫 到提高整体实力的目标 佣制
选择余地，劳动力
有些研究人员认为管理人员的作用在人力资 源战略形成过程中应受到更多的限制
监督者的行为对人力资源战略的形成也起到 重要的作用
人口生态学家也认为管理并没有在战略形成 中起到很大的作用。组织绩效和生存在很大 程度上决定于组织存在的环境的性质
“并非所有的事情都是必要的，并非所 有的成绩都是主动决策过程的结果”
第十二章 人力资源战略管理
第一节 人力资源战略的概念与 内涵
一、人力资源战略管理的概念 所谓人力资源战略管理，就是系统地把
企业人力资源管理同企业战略目标联系 起来，其核心在于通过有计划的人力资 源开发与管理活动，增强企业战略目标 的实现。
二、人力资源战略管理的内涵
人力资源战略规划 获取与配置人力资源的战略管理 人力资源培训与开发的战略管理 战略性的绩效考核与薪酬管理 战略性的职业生涯设计与管理 企业核心文化的战略性整合 建立战略性的劳资关系
这一时期人力资源战略的核心是激励企业的灵活性
建立“学习型组织”，提供企业发展远景规划，建立人力资源储备 库，采取比竞争对手更优秀的人才垄断战略
组织职位设计分析，明确人员职责；加强针对性培训，解决老员 工知识老化问题
激励手段多样化，吸引、保留企业所需人才
制定关键人力资源“长名单”（即企业在关键职位上制定的两三个 层级的后备接替人名单），以防止关键人力资源跳槽或突发事件 的发生
创业期的人力资源战略
企业人员少，人才少，没有明确的分工，常 常是以一当十，人才使用的特点是高低配置， 即高级人才低位使用
这一时期人力资源战略的核心
充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力， 注意利用“外脑”，向他人学习，向外单位学习
在工作中发现一批技术型和管理型人才，为以后 企业向规范化、制度化方向发展打下坚实的基础
第三节 企业战略与人力资源战略
总之：人力资源战略不仅受到 组织战略的影响，而且也受到 组织是否对未来的挑战和困难 做好了准备的影响。
双向作用
人力资源战略的产 生就是为了适应组 织的成长期望和组 织对期望的准备， 基于不同的成长预 期和组织准备有不 同的战略方案。
资源依赖理论
Resource Dependence Theory
所谓资源依赖理论，是指一个组织最重要的存活目标， 就是要想办法减低对外部关键资源供应组织的依赖程 度，并且寻求一个可以影响这些供应组织之关键资源 能够稳定掌握的方法。
它强调组织体的生存需要从周围环境中吸取资源，需 要与周围环境相互依存、相互作用才能达到目的。
它包括三层含义： A、组织与周围环境处于相互依存之中。 B、除了服从环境之外，组织可以通过其它选择，调整
对环境的依赖程度。 C、环境不应被视为客观现实，对环境的认识通常是一
个行为过程。
战略形成的决定法
需要全球经理人 足够多受过良好教育的员工
人口变化
中国老龄化趋势在今后还会继续增加 更多的妇女加入到就业队伍中来
管理变革
分权、信息技术以及柔性
2 环境变化对人力资源战略的影响
运用战略方法
法律标准化
标准化
人力资源方面的分权 管理核心 需要新的竞争力
教育和培训
尊重其他文化
新的技能
三、企业的人力资源战略
吸引、留住、开发重要才能 建立高绩效工作系统 组织之间的战略联盟 组织学习与知识管理 全球竞争
1 关注重点不同的四类人力资源战略
人力资源战略
重点关注
利用战略 聚集战略
怎样利用好每一个人，更多的是从挖掘现有人才的角度去思考 问题
通过现有人员进行人才的积累
促进战略 投资战略
今天，我们面临的是 不断变化的、竞争性 的环境，组织只有成 为柔性的组织才能获 得适应性
ห้องสมุดไป่ตู้
不同的人力资源管理 措施，有的可能支持 组织适应性，有的可 能推动组织柔性，有 的可能兼而有之
柔性管理
柔性管理，究其本质，是一种“以人为中 心”的“人性化管理”，它在研究人的心理 和行为规律的基础上，采用非强制性方 式，在员工心目中产生一种潜在说服力， 从而把组织意志变为个人的自觉行动。
戴尔：组织 战略是组织 化的人力资 源战略的主 要决定因素。
舒勒：在 较高的管 理层次， 组织战略 是人力资 源战略的 决定因素。
伦迪和考林：人力资源战略 在组织战略形成过程中发挥 了更加积极的影响 。
20世纪80年代中 后期的观点：人力 资源职能在形成组 织战略使命中起到 了很重要的作用。
2 战略形成的循序渐进法
2、柔性管理影响的持久性。柔性管理要求员工把外在的规定转 变为内心的承诺，并最终转变为自觉的行动，这一转化过程是需 要时间的，加之员工个体差异、组织历史文化传统及周围环境等 多种因素的影响，组织目标与个人目标之间往往难以协调。然而 一旦协调一致，便获得相对独立性，对员工具有强大而持久的影 响力。
3、柔性管理激励的有效性。根据马斯洛的需求层次理论，可将 人的需求分为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自 我实现需求。赫茨伯格的双因素理论又指出，为维持生活所必须 满足的低层需求如生理需求、安全需求、社交需求相当于保健因 素，而被尊重和实现自我的高层需求则属于激励因素。一般说来， 柔性管理主要满足员工的高层次需求，因而具有有效的激励作用。
柔性管理的特征
1、柔性管理的内在驱动性。柔性管理的最大特点，在于它主要 不是依靠权利影响力（如上级的发号施令），而是依赖于员工的 心理过程，依赖于从每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力 和创造精神，因此具有明显的内在驱动性。而只有当组织规范内 化为员工的自觉认识，组织目标转变为员工的自发行动，这种内 在驱动力，自我约束力才会产生。
衰退期的人力资源战略
企业缺乏激励上进的组织气氛。企业的人力 资源是低低配置，即低级人才低位使用
此时人力资源战略的核心是人才转型
对员工后期发展给予指导 在新的领域进行人才招聘和培训，实现企业的二
次创业
第二节 人力资源战略的程序与 方法
一、人力资源战略产生的环境
1 人力资源发展的趋势
市场变化
水平方向
众多人力资源管理 战略之间的一致性， 它能有效地配置人 力资源
“柔性”观点