信息化视角下的组织结构演变轨迹近期从经济学角度研究企业组织的当属威廉姆森。

威廉姆森在其《市场与层级组织》一书中，从信息结构角度来分析公司的组织结构，他研究认为，现代公司组织结构有三种基本类型:U 型、H型和M型。

系统论述了从U型一H型一M型的演变轨迹，用严密的经济思维探讨了这三种组织结构的效率。

1.U型组织结构。

U型组织又称“一元结构”，是指按商业功能来进行组织划分。

在U型结构中，每个组织单元都不能独立完成商务活动，需要来自其他单元的配合。

它是一种中央集权式的组织结构—公司的一切决策均来自于公司的最高领导，信息传递以纵向为主。

随着公司业务规模的扩大，分工的日益复杂以及信息量的增加，这种组织结构模式显然是不能适应的，必然会出现“管理控制失效”(科斯，1937)。

与U型组织相对应的组织形态主要是直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制。

2.H型组织结构。

创立于20世纪60年代的H型组织结构与U型结构的高度集权相比，是一种高度分权的组织结构，它是指一家企业可以拥有很多数量的不相关联的产业单元，实际就是一种控股公司结构。

每个产业单元都是一个利润中心或投资中心，同时也是信息中心。

3.M型组织结构。

M型结构是一种介于U型结构和H型结构之间的企业组织结构形式，钱德勒则称之为“多分支公司结构”。

M型结构一般按产品或区域来设立，是半自主的利润中心。

M型组织结构则一般表现为一种基于产品或地区的事业部制，信息在纵向和横向之间得到均衡配置，而以纵向配置为主。

商业银行的组织结构主要有单元制、分支行制、集团银行制、连锁银行制等模式。

其中，单元制(U型结构)和分支行制(M型结构)是商业银行的两种比较典型的组织架构。

目前的商业银行基本都采用过分支行制。

信息技术的影响下，有两种组织结构模式可供选择:即矩阵式结构和动态网络型组织。

(一)矩阵式结构所谓矩阵式组织结构是由纵横两套管理系列组成的方式结构，一套是职能系列，另一套是为了完成某一任务而组成的项目系列，纵横两个系统交叉重叠组成一个矩阵。

通常为完成某一任务而成立的跨部门、跨企业的项目小组就是矩阵式结构的运用。

这种组织结构的优点是:第一，它把组织中的纵横向联系通过信息网络结合起来，加强了各职能部门之间的配合，能够及时互通情况、交流意见、共同决策。

第二，它把不同部门的专业人员集中在一起，有利于相互启发、相互补充，更好地激发员工的积极性和创造性。

第三，它具有极大的灵活性。

在矩阵组织的运营过程中，可以不断吐故纳新，淘汰失去创造力的元素，吸收新发现的创新元素。

国外银行所用的组织架构如图1，就是矩阵式结构。

(二)网络型组织企业将自己限定在少数几项做得非常出色的活动方面，而将其他的工作交由外部的专业公司去做，这就形成了网络型结构。

它代表了一种全新的组织设计方式，可以看作是外部许多专业化公司包含着一个中心组织。

如图2:商业银行组织结构“扁平化”及其经济解释银行组织结构的设计一般有三种形式：一是按地域划分，二是按产品划分，三是按客户划分。

20世纪80 年代以前，国际上商业银行的组织结构大多是根据地域或者产品来划分的，商业银行的总行和各地分支行形成一种金字塔式的层级结构。

80年代以来，随着金融产品越来越多样化，这种组织形式的缺陷日益暴露出来，比如它难以满足客户多样化的金融服务需求，客户在办理不同业务时要不断地与银行的多个部门打交道。

因此，为了提高效率，商业银行必须设计出更具进攻性的、离客户更近的组织结构，金字塔式的层级结构逐渐被分散化的组织形式所代替，国际上商业银行的组织结构出现了向“扁平化”方向发展的趋势。

商业银行组织结构扁平化趋势的出现不是偶然的。

斯科特默顿（Scott Morton）是新古典组织理论的代表人物, 他认为外部环境的变化是导致企业组织变革的主要因素，经济全球化、企业间竞争加剧、产品开发周期缩短以及顾客需求的变化等使得原来的组织形式变得不适用，必须进行组织结构的变革。

首先，从信息成本的角度分析，商业银行组织形式的变革首先得益于现代信息技术的发展。

在传统层级组织形式的企业中，信息的传递是逐层进行的, 高层占有的信息多，低层占有的信息少, 不同层级之间信息交流的效率较差，信息成本较高，信息不对称的现象较为严重。

而信息革命，尤其是计算机和网络技术的发展和普遍应用大大改变了企业获取内部信息和市场信息的方式和效率，信息成本已经大大降低。

商业银行普遍采用计算机通信技术成果,使管理人员可以通过电子计算机和通讯系统, 指导、监控一线员工的服务工作, 一线的服务人员也可直接向管理人员请示和汇报, 使精简或完全取消传统金字塔组织结构中的许多中间管理层次成为可能。

其次，从新制度经济学的企业理论分析，信息技术的发展和信息成本的降低不仅仅是解决了一个技术上的问题，而且它是导致企业组织结构激进（Team Production）变革的重要内在力量。

A.阿尔钦和H.登姆塞茨认为，为了解决“团队生产”中的“偷懒”问题，必须对生产进行监督，而监督中的计量成本和信息费用的存在导致了企业这样一种特定的合约安排的产生，它通过赋予企业所有者“剩余索取权”和“剩余控制权”来解决监督动力不足问题。

虽然新制度经济学的企业理论的侧重点在于讨论企业的产权形式问题，但是，它提出的信息费用问题对于我们分析企业组织形式变革具有重要的启示。

同上述较高的信息成本相适应，企业采用金字塔式的层级组织是较为有利的，因为这种组织形式中企业主有效的监督和控制能降低信息不对称带来的“偷懒”和机会主义行为，并通过信号传递机制能够识别出有经验、有能力的成员，并对其实施合理的激励。

在信息成本较低的情况下，由于信息在市场中和企业内部的分布更为对称，使得对成员监督的成本大为降低，分散化和扁平化的组织形式相对具有更高的效率。

同时，这种组织形式还可以满足成员自我管理的要求，有利于提高其能动性和积极性。

在这些背景和动因的驱使之下，国际上商业银行创造了一些新的“扁平化”组织形式，比如，“矩阵式”、“网络型”、“无边界组织”等，不同的银行根据其自身的特点选择不同的组织形式以服务于其战略目标的实现。

商业银行组织结构创新——SBU模式（案例）随着商业银行日益向全能化方向发展，必然使其规模扩大到超过规模经济临界点，造成银行效率的损失。

在经营环境发生变化的条件之下，如果银行不能及时进行调整以适应变化了的市场环境和顾客需求，其经营状况便会恶化。

因此，如何将大企业化小，使得大企业具有像小企业那样灵活的组织形式是20世纪90年代以来西方企业界一直在探索和追求的目标。

用IBM( 前)CEO郭士纳的话来说，就是如何做到让大象也会跳舞。

同一般商业机构一样，为了有效地实施其公司战略计划，商业银行也要解决其组织结构问题——如何将公司整体分割为较小的业务部门。

在实践中，越来越多的企业力图从客户的角度来考察内部组织和管理决策，并逐渐从传统的多层级和基于功能的组织结构向策略事业单位结构转化——将一组相关业务作为企业整体业务中的一个具有战略重要性的部分来安排，这种新型组织结构形式就是SBU （Strategic Business Unit的简称）模式。

拥有银行AA+ 评级的荷兰银行（ABN AMRO Bank），在全球70个国家中拥有3583家分行，目前为全球第八大银行，美国第一大外资银行，荷兰银行拥有3420亿美元的资产，全球员工人数高达7万名。

荷兰银行从2001年1 月1日起对整个集团实行重组，实施以客户为中心的组织结构，并采用全新的策略事业单位（SBU）管理模式。

荷兰银行SBU组织结构和管理模式是以客户为对象组成三个最高层次的SBU，然后在其下根据客户的特点形成产品和地域子SBU，由此在整个集团内部形成三维，即客户、产品和地域SBU结构。

荷兰银行的SBU 组织结构如下图所示：业务单元制所称的业务单元，是指在银行实体内按照客户群体划分的，作为一个相对独立的利润中心进行运作的组织。

业务单元制是指以业务单元为基础组建的组织结构形式，银行在客户细分基础上，组建业务单元，实行客户关系管理自上而下的一体化。

各业务单元具备实现业务发展目标所必须的经营权、决策权和资源配置权，承担独立的损益责任。

它的优势在于能适应不稳定环境所带来的高速变化，追求的是将注意力瞄准客户，能更好地满足客户需求将市场机制引入企业内部，既利于衡量各业务单元及其负责人的经营绩效，也易于评价每类客户群体对银行的贡献大小，用以指导银行发展的战略决策各业务单元拥有相对独立的经营决策权和资源配置权，有利于建立专业化的技能和提高工作效率。

现代组织变革趋势的理论扁平化组织结构，指组织管理层次少而管理幅度较宽的一种结构状态。

现代信息技术的发展为组织结构扁平化提供了物质技术基础，信息技术的巨大进步，使得决策者足不出户就能够了解基层工作者的工作情况，作为传递信息的中层已经无事可干，从而中层被裁减，高耸的金字塔式的科层结构被扁平化。

扁平化的主要优点沟通渠道短、信息传递快、高层领导较容易了解到基层的情况、有利于基层管理人员的成长等。

但扁平化也存在不足之处由于管理幅度大，管理人员负荷重，对下属有管不到的地方，有失控的可能。

因扁平化对人员素质要求高，需要复合型、高素质人才才能胜任工作，扁平化对信息技术依赖性较大，一旦网络出现问题将严重影响组织的运行。

网络型组织结构，是指一种只拥有相对较小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分散、营销成其他关键经营活动的组织结构形式。

网络化组织结构，使企业与企业之间打破了地区之间、国家之间的边界限制，将触角伸向世界的各个角落，网络化组织结构将各个在技术上相同或相关的不同企业联合在一起，企业之间的关系并非一般的市场供求关系，而是一种全方位的市场、技术、人才、研发、生产等合作关系。

这种组织结构的最大优点是它的适应性强，能够针对外界环境的激烈变化、及时迅速地做出反应。

缺点是实施难度较大，对人员的素质、技术、内部运行机制等要求较高，组织稳定性差。

虚拟化组织结构，实质上指企业在组织上突破了有形的界限，虽有业务功能，但企业内部却没有执行这些功能的实体性组织。

企业可以采用多种方式借用外力，去实现上述虚拟功能，实现内部资源优势与外部资源优势的整合，随着市场的变化，又可组织新的虚拟组织，以求用最低成本对市场变化做出最灵敏的反应，还可减少因投资失误而造成的损失不足方面有因组织的联合在统一认识和管理上较难，因此有机械组合的影子，合作各方的职责、权利和义务关系难以理顺，容易产生矛盾纠纷等。

分立化趋势，一般有三种形式。

一种是横向分立，即企业将一些有发展前途的产品分离出来，成立独立化的公司，选派一些有技术、懂管理的人去经营。

另一种是纵向分立，即企业不仅从事多种经营，而且对同一产品也进行上、下游分离再一种是表现为团队或项目小组的形式，即让员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间层次，直接面向顾客和向总公司总体目标负责或组成一个项目小组。