分为初级市场运营员、中级市场运营员、高级市场运营员三个层级； ⑶ 主管系列：
分为初级主管、中级主管、高级主管三个层级。
9
职位价值以组织对其职位的评价为基准， 与个人没 有永久的资格关系。 等级薪酬体系的薪酬构成包括： 1、 基本工资：根据工作评价确定每个工作或职位的相
对价值，并将其归入相应的职位等级中，以保证职位 等级薪资体系在公司内部的公平性。同时，在薪资调 查的基础上确保薪资水平不低于社会同行业的平均水 平，按月支付。
定一个组织内各种工作岗位的重要性，以及其相对价值或比较价值，以作为
对组织中各种岗位员工等级评定和工资分配的依据；
(2) 工作评价旨在研究各种工作的组成部分，而不是涉及各项工作的成效
(3) 工作评价是建立一种公平合理薪水制度的基础，而由工作分析所得到 的工作说明又是工作评价的基础。
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2.
(1) 如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准低，则难以吸引或保留可 用的优良销售人员；
工勤 系列
等级薪酬体系系列分布表（表二）
技工 系列
生产管理 系列
行政文员 系列
财务 系列
市场运营 系列
技术管理 系列
技术 系列
主管 系列
职等
八 职 等
七 职 等
六 职 等
五 职 等
四 职 等
三 职 等
二 职 等
一 职 等
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确定薪酬水准的依据
１．
(1)
工作评价也称为职务评价或岗位评价，是采用一定的方法，来确
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4、法定的福利与保险：与等级薪资结构相配套的福利与保险，其项目和水平以 国家、地区及公司有关规定为准。根据企业的经济效益和人力成本的支付限 度，可在机会成熟的时候追加部分企业福利。
5、总经理特别奖：对有特殊贡献的员工特别发放。
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三、等级薪酬体系设计表
享受等级薪酬体系的员工，按工作的性质分为三职等，19职级，各系列在等级体系 中的分配如下：
非固定补贴
+
业绩奖金
=
税前薪金 总额
有保障的--与职等相关
可能挣得的--与业绩相关
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一、公司薪酬体系概述
根据对目前薪酬体系的调查、访谈和分析，并结合公司未来发展过程中对 人力资源管理与开发的要求，重新构建公司的等级薪酬体系。
等级薪酬体系的建构，本着公平、公正、客观和易于操作的原则，根据员 工业绩评估周期，把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系在一起， 体现了三个方面的功能：
在实践中是，在参照同行业的薪酬水准的同时也应该与公司总体的战略目 标相结合。也就是说，实际薪酬水准不能完全依赖于市场价格，而是要综 合考虑：能够吸引和保持所需要的员工；本组织有支付的能力；能实现组 织的战略目标。
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岗位
对比标准
调整前 调整后
同行业
市场平均
当地平均生 活水平
销售总监
市场总监
销售经理
评价指导：
A、销售货款的回收—死帐； B、社会关系风险：因人际交往的不善造成； C、客户的流失风险； D、原材料等不及时导致停产； E、货物配送不及时—市场断货，错货现象； F、可规避灾害的风险—火灾等； G、产品设计的风险； H、策划的风险； I、 其它。
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责任要素
3、策划与综合计划的责任。12%—60分
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基本工资的调整分四种方式：
（1）晋职：根据所晋升职位的职等职级支付基本工资 （2）晋等：根据考核结果，在职称系列内晋升职等， 并按所晋升至的职等
职级支付基本工资 （3）晋级：根据考核结果，在本职等内晋升职级，并按所晋升至的职级支
付基本工资 （4）调整工资率：根据社会零售物价指数、公司经济效益和地区差异进行
(2) 如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准高，则必将增加销售成本。 因而提高售价，从而可能减少销货量。 是有一定困难的，这主要是因为同行业间各种销售工作仍有较大的差异， 而且又不易获得可靠的资料。
(3) 企业内其他工作薪酬：确定薪酬水准也要注意配合企业内其他工作的 薪酬水准。特别要注意的是销售部门内各种工作薪酬的一致性。如果欠公 平，则最容易影响员工的积极性。高级销售人员应当是组织中的最高收者 之一，有时甚至可能比销售经理或销售总经理所获得的薪酬还高。
市场经理
---平均
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工作评价
根据企业的实际情况，在进行等级薪酬实施之前要结合工作评价对典型 岗位进行评价，方法一和评价方法二，进行工作评价，具体操作流程如下： 1、由专家组和企业人力资源部组成工作组，使用工作评价法一选择个各部
门的典型工作岗位进行评价，得出相关岗位的分数 2、在人力资源部的指导下由各部门组织对本部门的岗位进行排序，作为修
2
薪酬战略与公司总体战略的联系
经营战略
公司远景 人力资源体系
组织设计
个人
薪酬战略
部门
固定薪金
变动奖金
福利计划
股票期权
3
薪酬体系设计目标
符合公司整体经营战略需要 保证公司的薪酬水平对外具有竞争性 保证公司的薪酬体系对内具有公平性 提供薪酬决策的管理工具
4
薪酬方案的设计
薪酬方案一般来说是可变化的，是可以根据企业的发展战略、产品和市场状 况而变化的。但可大致分为三种基本方案： 1. 纯佣金制：
调整，由薪资管理制度具体规定
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2、月度奖金：考核重点以完成本职工作任务和执行工作规范为主。业绩的评价周 期应该相对较短，进行月度考核与奖励能够有效调动员工的积极性。月度奖根 据考核结果以月度为基准进行发放，一般为月基本薪资的25%~40% 左右。具 体比例经公司进行业绩修正后确定。
3、年度奖金：根据年度工作绩效考核结果对员工进行奖励。考虑奖金应与公司年 度整体效益挂钩的问题。当公司完成年度计划时，可按一定比例支付年度奖金。 年度奖金采取以部门为单位的形式，即根据各部门在本年度业绩贡献度为标准 进行支付，部门内部年度奖金如何在个人间分配，由部门经理确定。
五职等 1，30
六职等 1．40
七职等 1．50
1500 1440 1380 1320
八职等 1．60
等级 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
职等 薪资调整系数
15
系列 职级
25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
正工作评价结果的参考
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3、各部门和人力资源部使用工作评价法二对本部门的所有岗位进行评 价，得出相应分数
4、参考各部门岗位的排序，确定使用评价方法一与使用评价法二得到 的典型岗位的两组分数的转换比率
5、利用确定的转换比率，将各部门和人力资源部使用评价法二得到的 岗位的分数进行转换，得到以工作评价方法一为基准的岗位的分数
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440 390 340 300 一职等 1．00
580 530 480 440
二职等 1．05
等级薪酬体系职等职级表（表一）
13201260121011601160
1100
1050
1000
1000
950
900
860
860
810
760
720
720
670
620
580
三职等 1．10
四职等 1．20
营销人员薪酬设计方案
薪酬体系设计整体思路
更详尽的内容请参照“派力营销思想库”之《新销售人员管理》
经营战略
人力资源策略
薪酬理念
薪酬组成/ 市场比较
薪酬 系统
固定薪金 变动薪金
职位分析/ 能力分析
股票期权/ 递延现金
岗位评估/匹配
等级架构/ 职位基准
设计薪酬结构
业绩结果
奖金结构
长期运营结果
长期激励方案
定义：指为保证生产、销售、管理等工作的顺利进行，并维 持企业合法权益所担负的责任,责任的大小：由失误后 损失影响的大小作为判断基准。
分值：50分
评价等级
0
等级分
0
1
2
3
4
5
5
15
25
35
50
25
责任要素
等级说明：
0、无风险控制责任; 1、失误后引起的后果比较轻微； 2、失误后引起的后果可以明显感觉到； 3、失误后引起的后果可以明显感觉到，并有持久影响; 4、失误后引起的后果比较严重，并有持久影响; 5、失误后引起的后果非常严重,并有持久影响.
1)经理系列 a.初级经理：四职等7职级至三职等13职级（7个级别） b.中级经理：二职等13职级至二职等16职级（4个级别） c.高级经理：一职等16职级至一职等19职级（4个级别） 2)市场营运系列 a.初级市场营运员：五职等04职级至四职等10职级（7个级别） b.中级市场营运员：三职等10职级至三职等13职级（4个级别） c.高级市场营运员：二职等13级至二职等16级（（4个级别） 3)行政文员系列 a.初级行政文员：六职等01职级至五职等07职级（7个级别） b.中级行政文员：四职等07职级至四职等10职级（4个级别） c.高级行政文员：三职等10职级至三职等13职级（4个级别）
6、根据各岗位的分数确定岗位在公司中的价值
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二、评价方法一
1. 评价因素的选择与分值：
按照一般惯例并根据本公司的实际情况，选取以下评价因素：
1）责任要素；
500分
2）知识、经验与技能要素； 500分
3）努力程度要素；
400分
4）工作环境要素。
100分
2. 总评价分数：1500分。
3. 评价表（见附表）
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薪酬方案的设计