公司人力资源环境分析
一、公司战略发展与人力资源现状
公司战略简述：
通过5年的发展，XX 地产目前进入了重要的发展转型期。

开发模式从初期的合作开发，转化为独立开发与合作开发并行的模式；发展规模从单个项目运作，转化为多项目同时上马、滚动开发的规模。

5余年的快速发展期间，公司团队也从最初的几十人，发展到目前的150余人。

同时随着国家政策的规范性及行业的逐渐成熟，对于开发商管理、运作的要求也随之大大提高。

在未来几年的发展上，“人力资本”作为企业发展的根本动力，作为公司的命脉，也要面对巨大的挑战及冲击。

所以我们需要在尽可能短的时间内，打造出技术过硬、意识靠前、管理规范、团结进取的战斗型团队。

人力资源环境分析：
目前团队现状
表1分析：中高层人数占公司总人数约20%，处于较为合理水平。

高层9.86%
中层9.86%
专业层40.14%
操作层
40.14%
表1：现有人员结构图表
表2分析： 2年以上在职人员仅为31%，且大部分为公司创始初期中高层人员；2年以下在职人员所占比例为69%,新晋人员担任要职比例不高。

由此可以看出，在未来2年内，公司整体人员发展不稳定趋势尚为明显。

表3分析：公司人员学历在本科以下的为51%（行业均值约为35%），硕士学历仅占4.93。

整体学历层次偏低。

（备注：行业均值统计来源于成都2家外来地产商和1家本土大型地产商）
表4分析：公司男女性别比例约为1:1，行业均值约为1:1.8
3个月内7.75%
3个月至1年45.07%
1年至2年15.49%
2年至3年3.52%
3年以上28.17%
表2：在职人员服务年限图表
高中及以下9.86%大专41.55%
本科43.66%
硕士4.93%
表3：在职人员学历图表
男50.70%
女49.30%
表4：在职人员性别图表
表5分析：40岁以上人员公司占到18%（行业均值约为9%左右）公司人员年龄结构偏于成熟化。

（备注：行业均值统计来源于成都2家外来地产商和1家本土大型地产商）
表6分析：2-3年骨干员工流失率较为正常，而6个月以内的新员工保有率仅为34%。

即10个半年内的新员工，仅有约3个得以保留。

二、公司目前培训现状
公司目前针对不同员工层级开展的培训工作有一定体系，但执行情况较差，主要原因及表象如下：
（一）新员工培训目标不明确，课程设置缺乏推敲，组织水平还有待大幅提高。

（二）培训较多依赖于“走出去”或“请进来”的面授培训，培训手段与渠道非常单一，自主培训较少，不利于内部主动学习意
20-30
40%
30-4042%
40以上
18%表5：在职人员年龄结构图表
3个月内48.57%
6个月内17.14%
1年内14.29%
2年内5.71%3年内
8.57%3年以上5.71%表6：上财年离职人员服务时间图表
识的形成。

（三）各个层级培训前的宣贯不够，致使学员对培训的导向不明确，对培训的意义不了解、不重视，有一定反感心理。

（四）培训的考核没有落实到实处、培训评价、培训反馈体系不完整。

而目前还未开发出有效途径将培训结果的运用与个人发展相结合，致使培训流于形式。

（五）由于公司开发业务发展较快，先前较长时期内，人力资源人员配置较少，忙于应付招募等事务性工作，难以支撑培训体系的顺利执行。

三、2011年度培训重点目标
针对以上公司发展及公司人员现状所述，在本年度人力资源培训所要解决的重要问题归纳如下：
（一）针对全员
1、做好全员基本职业素质教育，打造XX人职业化标准素养。

2、发挥公司文化的向心力作用，做好团队凝聚力塑造。

3、使所有在岗员工年内至少平均享有30小时的培训。

4、将培训结果纳入绩效、晋升、管理等考核，促使培训反馈与结果
运用的落地。

（二）针对新员工
优化新员工融入培训，传递和发展XX文化，建立员工特别是新员工对企业的归属感和认同感，将新员工的保有率大幅提升。

（三）针对关键人才的培训（关键人才=潜力专业人员+中层管理者+高层管理者）
1、针对性、多渠道制定关键人才专业技能、管理水平、战略思考的培训，清晰化的人才梯队建设，打造关键人才。

2、为在2年内建立内部讲师管理体系，所有关键人才必须在年内有1-2次的授课（其中中层管理者以讲授专业课为主），纳入考核。

（四）针对部门/团队
1、在人力资源部的监督和帮助下，部门自主开展一部分内部学习，逐步建立学习型团队氛围，使专业知识过硬的员工有机会既做学员，又当讲师。

同时以多形式的奖励，树立优秀学习型团队标杆。

2、专业交叉学习作为今年培训工作的一项挑战业务。

旨在发现和培养专业知识交叉的复合型管理人才，同时又加强各部门之间的换位思考，有利于公司业务更加流畅的开展。

年度培训课程主要内容
一、培训主旨及依据
本计划主要内容为公司人力资源部培训工作的具体内容、时间安排和费用预算等。

编制本计划的目的在于加强对培训工作的管理，使得培训工作能够有效地配合和推动公司战略转型和年度经营目标的实现。

此计划依据来源于2011年度公司业务经营目标和发展战略、培训需求调查、部门及个人访谈、公司对培训工作的要求、公司培训管理制度、现有人力资源状况分析。

二、培训层级及培训课程设计
（一）全民职业素养及凝聚力提升培训
（二）新员工培训(略)
（三）潜力人员培训
（四）中层管理人员培训
（五）高层管理人员培训
（六）部门专业学习及交叉学习
（七）团队学习
（八）个人自助培训
备注：以下全文中▲标识为重点课程
（一）全体职业素养及凝聚力提升培训
预算合计：10.6万
（二）新员工培训
预估费用为5万。

（三）潜力人员培训
潜力人员除了参加全员培训以外，还参加以下学习：
预算合计：3.5万
（四）中层管理人员培训
中层管理人员人员除了参加全员培训以外，还参加以下学习：
预算：10.5万
（五）高层管理人员培训
预估培训费10万。

（六）部门专业人员学习及交叉学习
预算：12.5万
（七）团队学习
人力资源部将督促和帮助各团队开展学习，以季度为周期，要求每季度各个部门至少2次团队学习。

预算：约3.5万
（八）个人自助培训
公司根据实际情况（相见培训管理制度）与员工签订培训协议鼓励员工进行学历、职称的更高层次学习。

人力资源部将由专人负责进行课件管理，员工所参加的所有公司付费的培训项目，均需提交相关课件资料。

个人自助培训是基于人力资源部放置于内网的课件资料，员工可自行选择自己感兴趣的课程进行学习。

三、培训预算
四、培训效果评估
为引导学员将所学的知识、技能运用到实际工作中去，将知识、技能和广大员工交流共享，公司所有培训将通过员工的反映、学习和行为三个层级对培训进行评估。

1、在完善一、二级评估的基础上，导入行为评估。

要求学员在每季度
初，根据培训所学的内容，结合工作实际，拟定一份可量化的“改进工作计划”，并付诸实施，由直接主管负责跟踪指导。

2、季度末，学员对“改进工作计划”的执行情况进行总结。

上司、同
事、下属、人力资源(或培训师)联合对实施情况做出评估。

搭建“知”
与“行”的桥梁，巩固培训成果。

3、在公正评估的基础上，建立相应的奖惩制度，对培训成绩优异的员工，给与适当的奖励，对培训成绩不合格的员工给与一定惩戒。

五、培训文化宣导
1、在明确了建设学习型企业的培训文化的基础上，围绕公司确定的发展战略目标以及对员工岗位的要求，建立以企业发展为导向的学习体系，将“工作学习化、学习工作化”理念贯穿于企业各项工作中，努力将公司建设成学习制度健全、学习氛围浓厚、人才竞相涌现、竞争力不断增强，企业持续创新”的学习型企业。

2、在宣传手段上，采取多样的培训文化宣导方式，OA、通报、邮件平台、《培训快报》、彩视频等多方面手段。

从而达到培训前学员能清晰了解课程背景、课程作用，从而达到学习兴趣激发的目的；二在培训后回顾与反馈则帮助学员温故知新，了解自身差距，起到引导反思的作用。

六、培训计划控制
1、季度及月度计划：人力资源部培训负责人在上季度末或月度末分解培训计划，提供季度或月度计划给人力资源部经理并发送至各部门经理，使之明确各项培训任务。

2、月度培训总结：每月5日前递交月度培训总结，并发送至全体，进行主动检讨与督促。

3、部门自训资料收集：各部门指派专人在每月3日前提供上月本部门自训总结及下月自训计划至人力资源部，人力资源部在部门自训中抽查或旁听，并做好相关记录，由此作为培训改进、评估依据。

人力资源部
2010-4-5。