策略性人力資源管理的權變觀點 要根據企業的策略與環境調整人力資源管理的作 法，以達成組織目標。 人力資源管理系統的內部一致性 實務間的一致性 員工間的一致性 時間上的一致性
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3-22
3.4 不同企業策略下的人力資源管理 1/7
& 策略類型與人力資源管理 參考表3-7 E. 策略類型與人力資源管理 參考表3-8 & 的研究 參考表3-9
最佳實務觀點 ( ) .權變觀點 ( ) 策略性人力資源管理的最佳實務觀點 認為有一些特定的人力資源管理的作法是放諸四 海皆準，不論在什麼情況下都可以對組織的績效 有幫助。
的觀點，參考表3-6
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3-20
人力資源管理的策略性思考 2/3
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3-10
企業的人力資源策略規劃 8/8
C. 合作人力 強調信任合作，聯盟 式雇用
A. 核心人力 強調組織承諾，發展 式雇用
獨特性
D. 暫時人力 強調信守約定，契約 式雇用
B. 輔助人力 強調市場基礎，確保 式雇用
價值性
圖 3-3 組織的人力資本結構與人力資源管理
緩慢的、被動的、切割的
轉變的、變革領導者、發起 者
快速的、主動的、整合的時間幅度 控制 工作設計 主 Nhomakorabea的投資標的
短期
官僚的：重角色、政策與程 序 嚴格分工、專精化、獨立工 作 資本、產品生產
短、中、長期（視需要而 定）
左機的：重彈性、以績麥為 前提
工作範圍廣、交又訓練、團 隊
員工、知識
人力資源的責任
3-2
學習目標
企業的策略規劃與人力資源管理的關係 策略性人力資源管理對組織績效的影響 策略性人力資源管理的最佳實務觀點 策略性人力資源管理的權變觀點 企業策略與人力資源管理實務的配合 企業進行策略性人力資源管理所需的能力
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3-3
3.1 企業的人力資源策略規劃 1/8
經營策略規劃與人力資源管理 策略與策略規劃的意義 人力資源管理功能的策略規劃流程 參考圖3-1
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3-4
企業的人力資源策略規劃 2/8
外部環境 ．產業競爭 ．政府政策 ．法律與規定 ．技術變動 ．市場與顧客 ．經濟環境
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13-9
企業的人力資源策略規劃 7/8
人力資本與人力資源管理 人力資本 ( ) 就是指組織內個人與群體能力的總和，包括個人 與群體的知識、技術及各種問題解決的能力等。 人力資本因為特性不同，對組織的貢獻也不同， 而管理方式也不同 。 人力資本的分類 參考圖3-3
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3-7
企業的人力資源策略規劃 5/8
維持持續競爭優勢的資源特性
1 有價值的 2 獨特的或稀少的
3 難以模仿及移動 4 無法取代
四個保有長期競爭優勢的人力資源重要特性 參考圖3-2的模式
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人力資源管理的績效
參考表3-3
影響企業實施策略性人力資源管理的因素
參考表3-4
影響企業進行人力資源投資的因素
參考圖3-4
採用策略性人力資源的主要障礙
參考表3-5
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3-15
策略性人力資源管理與組織績效 5/8
表 3-3 人力資源構面的平衡計分卡
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3-16
策略性人力資源管理與組織績效 6/8
表 3-4 人力資源功能在組織中是否扮演策略性角色
可以透過以下問題來思考： 1. 人力資源部門做了哪些事來提供內部顧客更多附加價值？ 2. 人力資源部門對企業獲利能力有何幫助？ 3. 如何衡量人力資源管理的效能？ 4. 貴公司如何對員工進行投資？ 5. 人力資源採取哪些策略使企業由A點轉換到B點？ 6. 是什麼讓優秀的員工願意留在我們的組織中？ 7. 企業如何投資人力資源，以使我們比其他競爭者有更好的人力資源部門？ 8. 由人力資源的觀點，我們該做哪些事才魴增加組織的市場地位？ 9. 我們要做哪些變革才能夠面對未來的挑戰？
生產力
人員
流程
投入／產出比率
感覺、執行和了解
如何執行
每位員工的收益
滿意度
領導
每位員工的成本
承諾
創新
每位員工的單位生產力 能力
速度／循環時間
每位員工的利潤
離職率／留任率
學習
缺勤率
分享的心態
公平
資料來源：編譯自Ulrich, D. (1997), Measuring Human Resources: An Overview of Practice and Pre-scription for Result., Human Resource Management, 36(3): 307.
資料來源：編譯自Jeffery A. Mello (2006), Strategic Human Resource Management, 2nd ed. Thomson, SouthWestern. P. 168.
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3-19
3.3 人力資源管理的策略性思考 1/3
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3-17
策略性人力資源管理與組織績效 7/8
人力資源投資受重視程度
圖 3-4 影響企業進行人力資源投資的因素
資料來源：編譯自Jeffery A. Mello (2006), Strategic Human Resource Management, 2nd ed. Thomson, South-Western. P. 10.
資料來源：編譯自 Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, and Patrick M. Wright (2002), , Human
Resource Management: Gaining a Competitive Advantage, McGraw-Hill. P. 11..
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3-13
策略性人力資源管理與組織績效 3/8
表 3-2 傳統與策略性人力資源管理的差異
傳統人力資源管理
策略性人力資源管理
主要責任承擔者
幕僚的專業人員
直線管理者
關心的焦點
員工關係
與內外部顧客的夥伴關係
人力資源的角色 主重性
交易的、變革追隨者、反應 者
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3-12
策略性人力資源管理與組織績效 2/8
表 3-1 策略性人力資源管理的特性與意涵
特性
意涵
長期的觀點
建立人力資源使用的多年期計畫
連接人力資源管理及策略 連結方式：一種是人力資源管理活動可以支援策略推
規劃
行，而另一種則是人力資源管理者可以主動的影響策
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策略性人力資源管理與組織績效 8/8
表 3-5 由傳統轉換為策略性人力資源管理的主要障礙
短期心態，著重眼前績效表現 人力資源部門無法以策略性角度思考問題 對於人力資源可以產生的貢獻缺乏認知 對於一般管理者如何扮演人力資源功能角色缺乏認知 人力資源管理的產出難以量化 將人力資產視為高風險的投資 抗拒變革
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企業的人力資源策略規劃 3/8
策略理論的發展與人力資源管理
Miles & Snow 的 經營策略模式
Michael E. Porter的 競爭策略模式
防禦者 (defenders) 策略 先驅者 (prospectors) 策略 分析者 (analyzers) 策略 反應者 (reactors) 策略
全面成本領導 (overall cost leadership) 差異化 (differentiation) 專精 (focus)
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企業的人力資源策略規劃 4/8
資源基礎論觀點 緣起 1990年代初期開始，美國管理學者 根據過去理論 歸納及其個人的觀察，對企業提出建議，認為企 業如果要有持續的競爭優勢，必須以企業的資源 為基礎，進行思考，這個觀點後來發展成所謂的 「資源基礎論」( ) 。
略形成
連接人力資源管理與組織 人力資源管理對達成組織的目標扮演關鍵性的角色。
績效
由於策略的結果是增加企業的經濟價值，策略性人力
資源管理應對企業獲利有影響
直線主管會參與人力資源 由於人力資源管理的策略性影響，使得人力資源管理
政策制定與推動
的責任會漸漸落在直線主管身上
資料來源：編譯自Martell, K. & Caroll, S. J. (1995), “How Strategic is HRM?”, Human Resource Management, 34(2):253-267.
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企業策略與人力資源管理
3.1 企業的人力資源策略規劃 3.2 策略性人力資源管理與組織績效 3.3 人力資源管理的策略性思考 3.4 不同企業策略下的人力資源管理 3.5 策略性人力資源管理的能力