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标杆企业分析
——光耀东方扩张分析
不到5年时间光耀东方资产如何从10亿资产裂变至300-500亿？
2009年： 收购28万平米北京西客站海天广场项目—光耀东方购物中心 ， 20亿收购，2亿装修，6个月销售27亿元，自持商业12.5万平，经营性贷款：35亿元
22亿元购得新中关大厦47%股权。
2010年 收购了CBD零散商铺4.4万平方米
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分阶段发展目标
第三阶段，2018年以后，资管公司在适度聚焦，奠定发展实力和品牌影响力 后，在新台阶上重新开始实力扩张
2018年及以后：实力扩张型阶段
商业地产项目运作、资产运营和资本管理业务发展壮大，年销售面积达到 50万平方米，自营性持有商业物业达到
业
30万平米，销售额超过300亿。
务 产品：以商业综合体为核心，重点发展北京、上海项目。
重 战略区域扩张到全国，成为全国知名的商业地产运营商。 点
财务目标：10年内达到净利润超过150亿元。
管理目标：
战
随着管控模式的成熟完善，资管公司转向服务型的政策中心、投资中心；
略 目
建立风险管理机制，引入全面风险管理的观念，提升风险管理能力；
主要职能方向
投资并购业务做大做强 解决集团融资需求 解决集团资产管理 商业运营服务 服务集团其他职能
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投资理念与投资标准
坚持价值 洼地投资理念！
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标杆企业分析
——ＢＬＡＣＫ ＳＴＯＮＥ扩张分析
轻资产型：资产管理型——黑石 黑石成立于1985年，2007年在纽约证交所上市，共募得76亿美元，目前市值约164.2亿美金(2012年4月28日)。作为全球最
同样，财务管理、人力资源管理等根据战略要求，由直接的操作管理向更高的战略管理转变。
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资管公司使命、愿景
愿景目标
持续对接 优质资本
持续把握
投资机会 以ABP资管
团队为核心
坚持商业地产并购模式
核心价值观： 汇聚成长力量
修身，齐家，立业，中国梦
中国知名的房地产行业 不良资产处置管理公司
重新定位-改造-招商—分拆出售—自持运营 持续提升投资项目价值
战 略
财务目标：实现总资产规模超过100亿元。
目 管理目标：
标
实现资产管理公司的实体化，培育资产经营管理能力，确立商业地产持有经营成为集团核心业务；
投资并购和资产管理能力更上台阶，一方面注重提升项目品质，一方面兼顾不同项目运营的共性与个性；
拓展融资渠道，建立健全融资平台的效率；
针对战略目标区域，储备人才、项目，为集团大战略扩张做好准备；
标
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分阶段发展采取的财务战略
配合稳健的财务战略，保证现金流，各种融资策略在不同发展阶段组合使用
第一阶段 银行信贷
第二阶段
资产管理公司的业务报告
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战略规划框架
基于企业总部基地自身资源和能力的战略规划
第一步 确定使命、愿景、
定位和商业模式
第二步 分阶段发展目标
第三步 职能战略支撑
第四步 股东、架构及管理
成立背景 愿景、使命 定位和商业模式
分阶段战略目标 分阶段财务战略
大的房地产另类资产管理机构，截至2011年12月31日，黑石集团资产管理总规模为1,660亿美元，其中房地产资产管理的规模为 480亿美元。
发展历程 第一阶段：即1992年-1996年，初创期。 1994年募得第一期房地产基金(BREP1)，合计4.85亿美元，共计投资4.67亿美元。 1993年投资了EdwardJ.Debartolo Corporation(拥有购物中心、超市)；1995年投资了Cadillac Fairview(加拿大购物中心巨 头)。上述都是投资于可转债后转化为股权伺机出售，投资额较小，后者成功上市。 第二阶段：1996年-1997年，即高速发展期。 期间共募集了7只基金(包括两只欧洲基金)，合计208.5亿美元和23.5亿欧元。 完成逾百笔收购，投资额超过200亿美元，总交易额超过千亿美元。 以杠杆并购为主，业态包括公寓、旅游、酒店、办公、零售等，横跨美国和欧洲。 最著名的EOP(387亿美元)和希尔顿(269亿美元)收购案均发生在2007年，至业内巅峰。 第三阶段：即2008年至今，调整稳定期。 期间共募集一只海外基金和一只债务型特殊机会基金。最新一期的BREP VII正在募集，预计募资超过100亿美元。投资收购范 围扩大到建筑设计公司、物流、工业地产，甚至房地产基金。 地域扩大到印度和中国。 核心优势 第一、对杠杆的充分利用，超强的募资能力保证了巨大的收购规模，7-10倍杠杆的背后是良好的信誉和灵活的融资结构； 第二、运营能力，专业的资产管理团队(办公、特别是酒店)和对物业的重新定位和提升，为高溢价提供了有力的支撑； 第三、良好的退出渠道，广泛的行业人脉和合作网络有效保证了资产的快速处置。此外，最佳收购时机和最优退出时间节点的 选择也至关重要。
务
家房地产资产化政策变化做好准备，该阶段适合收购一个有商业运营价值的商业管理公司，收购至少三个体量在
重
10万平方米以上的项目，形成商业地产并购、商业运营、资产管理三驾马车并驾齐驱、相辅相成的格局。
点
产品：继续走高品质产品之路，以商业地产项目为核心，发展成熟理想系列大型商业综合体项目
品牌：成为北京市主流品牌商业地产运营商
5-8年由10亿资产裂变至100亿资产
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企业使命：
ABP资管公司希望通过对ABP集团资源的优化配置、通过对专家团队的培养与支持， 以总部基地资产管理为基础，以资本运营为手段，以投资并购为重点，构建“三位一 体”的资管公司运营体系，整合产业链条，再造城市价值。力争5-8年时间，再造另 一个百亿资产规模的ABP，助力ABP走向辉煌与伟大！
调整关键制度和流程，建立计划预算、监督考核相连贯的绩效管理体系；
战
略
规范投资决策的过程，提升投资决策的能力，有效降低投资风险；
目
整合运营能力提升，加强项目再改造、再定位、营销策划、项目运营环节，实现资源向价值贡献高的环
标
节转移；
建立完善的人力资源管理体系，营造人才环境，推动人力资本的升值；
启动品牌文化建设，打造企业总部基地持久竞争力。
ABP集团资管公司在集团大的战略指导下，在实施积极的集团资产管理任务外，增强并购重组业 务，逐步确立并购重组业务在集团中的战略地位，从而实现由集团资管业务向市场综合性资产管 理服务业务的转变；
ABP集团整合开发运营管理，逐步从单一开发向开发与资产经营的统筹管理过渡，协调开发与资 产经营的关系，从而确立集团“双业务核心”；
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ABP集团房地产开发业务日趋成熟，资产经营管理的业务地位日益凸现
以前：
房地产开发作为ABP集团核 心业务的操作型管控；
相关配套业务的战略管控。
ABP融资平台
资产经营管理
ABP投资平台
房地产开发
未来：
全集团业务的战略管控；
对房地产开发、商业地产并 购重组核心业务的服务型管 控。
ABP集团在开发资源的获取之外，资产经营管理公司可以增强集团公司融资管理的职能；
以"商业运营管理"为主线
以"城市规划先导"与"后定位、再创造"的独特发展模式，形成卓越的运营能力，
整合产业链条，再造城市价值
经营模式
收购—重新定位—改造—分拆销售—招商—运营
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标杆企业分析 ——商业模式比较
要素 类型 收购规模
自有资金 （相对掌控资产的规模）
资本运作能力 （经验和资本募集能力）
实力扩张型
价值扩张型
发展
模式 资源－机会型
资源－能力型
时间
前期
第一阶段
第三阶段
第二阶段
由开发商向 地产开发—投资并购—物业持有—商业运营 双核心、四轮驱动转变
目标 战略 重点
出发点
第一阶段
第二阶段
依托ABP品牌优势，结合团队积累的资源和团队自身 扩大ABP集团品牌在北京地区商业地产运营 能力，成功在北京收购运作一个项目，创造5亿元项 的影响力。 目利润。
分阶段职能战略 职能战略管理目标
组织架构 管理
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顺势而为——ABP集团资产经营管理公司成立背景
房地产市场是资金高度密集的运作体，可以说，没有资金就没有房地产。开发投资规模大、周期长、价值高等特点决 定房地产开发、投资需要巨大的资金量，因此资金瓶颈是制约房地产开发企业发展的重要问题；
中央政府认识到房地产业单纯依赖银行贷款可能带来的金融风险，进而也鼓励房地产企业多方面拓宽融资渠道； 同时央行121号文件使房地产商倍受房贷紧缩困扰，正在积极寻找突破口； 另外基金公司、信托公司等非银行金融类机构一方面需要寻找融资方；另一方面需要寻找风险低收益高的房地产项目 进行理财产品发行； 在此背景下，ABP集团成立房地产资产管理公司，能为总部基地集团很好地解决上述问题，资管公司将拥有一个有关 房地产、金融管理、项目评估以及法律、财务等方面的专业团队，更为ABP集团提供一条便捷的融资渠道； 以资产管理公司为基础，同时与基金、信托投资公司等金融机构密切合作，形成两轮互动的格局，共同搭建集团金融 平台，仿照基金公司的经营模式进行运作，强调“合法性、安全性、流动性、盈利性”四原则，倾力打造以房地产投资 基金为表现形式的资产管理航母。
运营能力
交易杠杆
退出方式
光耀东方 轻资产 重运营
10-30亿规模
自有资金
中 极强
低 分拆出售 核心物业自持经营
黑石集团 轻资产 高杠杆并购
百亿、千亿规模 基金模式 强 较强 高
分拆处置或包装上市