三、明确绩效面谈的目的。在开始进 行绩效面谈时，主管就应该向下属明 确面谈的目的，以便下属能够清楚面 谈的意义以及面谈的内容。在阐述面 谈的目的时，主管应尽可能使用比较 积极的语言，比如，“我们今天面谈 的主要目的是讨论如何更好地改善绩 效，并且在以后的工作中需要我提供 什么指导，以便我们能够共同完成目 标”。
二、营造相互信任的氛围。信任是沟 通的基础，绩效面谈实际上是上下级 之间就绩效达成情况的一次沟通，所 以，同样需要在面谈双方之间营造信 任的氛围。信任的氛围可以让下属感 觉到温暖和友善，这样下属就可以更 加自由地发表自己的看法。信任首先 来自平等，所以，在面谈中双方尽量 不要隔着桌子对坐，利用一个圆形的 会议桌更容易拉近与下属的距离：信 任还来自尊重，当下属发表意见时， 主管要耐心地倾听，不要随便打断， 更不要武断地指责。
五、关注绩效和行为，而非个性。在面谈中要 坚持“对事不对人”的原则，下属可能在某些 个性方面有欠缺，但在绩效面谈中主管应重点 关注下属的绩效表现，如果下属个性方面的欠 缺和工作无关，则尽量不要发表意见。
六、以事实为依据，注意正反反馈。如果主管发现下属在某些方面 的绩效表现不好时，尽量收集相关信息资料，并结合具体的事实指 出下属的不足，这样不仅可以让下属心服口服，更能让下属明白业 绩不佳的原因，有利于更好地改进工作。以事实为依据要求主管平 时要注意观察下属的行为表现，并能够养成随时记录的习惯，从而 为绩效面谈提供充实的信息。面谈时，管理者应灵活运用正面和负 面反馈。正面的反馈是要让员工知道他的表现达到或超过了经理的 期望，得到了经理的认可。要强化员工的正面表现，使之在以后的 工作中不断发扬光大，继续为公司做出更多的贡献。在表扬和激励 员工时，要让员工真实地感受到你确实对他的表现很满意。你的表 扬确实是真情流露，而不是套近乎，拉关系。只有这样，员工才会 把你的表扬当成激励，在以后的工作中更加卖力。而且，表扬一定 要具体。要对员工所做的某件事有针对性地提出表扬，而不是笼统 地说“你表现很好”就完事。
四、鼓励下属充分参与。一次成功的绩效面谈是互动式的面谈，在 面谈过程中双方应进行有效的互动沟通。主管应避免填鸭式的说服， 即使对下属工作有不满意的地方，仍需要耐心倾听下属内心的真正 想法。如果下属是一个非常善于表达的人，就尽量允许他把问题充 分暴露出来。如果下属不爱说话，就给他勇气，多一些鼓励，同时 尽量用一些具体的问题来引导下属多发表看法。是要以聆听的态度 听取员工本人的看法，而不是自己说个没完；与员工共同商定未来 工作中如何加以改进，并形成书面材料。
绩效面谈也要讲一定的技巧： 一、选择好环境。面谈的环境非常重 要，因为环境会影响一个人的心情， 在面谈中让下属保持轻松的心情非常 重要。选择面谈的环境一般要注意几 点：第一，噪音一定要小，尽量不要 受外界环境的干扰，面谈双方一定要 将手机关闭：第二，最好不要在办公 室里面谈，以免受其他人员干扰，打 断正常的面谈：第三，面谈时最好不 要有第三者在场。
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1．真诚 真诚是人与人交流的基础，真诚的人才会赢得别人的信 任，真诚是面谈的心理基础，管理者在面对员工的时候， 既不可过于谦逊，更不能夸大其词。通过绩效面谈，管 理者要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的 表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系， 同时，通过面谈也要让员工感受到你确实是在帮助他们 进步，而不是走形式，应付了事。只有这样，员工才会 把你的表扬和建议当成激励，在以后的工作中更加卖力， 但是表扬也不能夸张，否则就成了讽刺，不是什么都表 扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表 扬要真诚，发自肺腑。
绩效面谈的做法 和注意事项
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绩效面谈的内容应围绕 员工上一个绩效周期的 工作开展，一般包括四 个方面的内容。
第一，谈工作业绩。 工作业绩的综合完成情况是主管进行 绩效面谈时最为重要的内容，在面谈 时应将评估结果及时反馈给下属，如 果下属对绩效评估的结果有异议，则 需要和下属一起回顾上一绩效周期的 绩效计划和绩效标准，并详细地向下 属介绍绩效评估的理由。通过对绩效 结果的反馈，总结绩效达成的经验， 找出绩效未能有效达成的原因，为以 后更好地完成工作打下基础。
七、避免使用极端化词语。如果下属 的业绩表现欠佳，一些主管在和下属 面谈时容易情绪化，甚至使用一些非 常极端化的词语，像“总是、从来、 绝对”等语气强烈的词语。比如：“你
对工作总是不尽心，等。极端化字眼用于对 否定结果的描述中时，一方面下属认为主管 对自己的工作评价缺乏公平性与合理性，从 而会增加不满情绪；另一方面，下属受到打 击，会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力， 对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面 谈时必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字 眼，而且还要注意用相对缓和的语气。
2．具体 在表扬和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做 的某件事有针对性地提出你的表扬。比如，员工为了赶 一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加 班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体 事特别点出，能使员工自觉地做出更大的努力。
3．建设性 管理者对员工的绩效表现提出自己的意见和建议的时候， 不能仅仅指出了问题就停止了，那样对员工没有任何帮 助。所以，管理者在指出员工绩效表现存在改善空间的 时候，也一定要给出自己的改进建议。
九、以积极的方式结束面谈。面谈结束时，主 管应该让下属树立起进一步把工作做好的信心。 同时，要让下属感觉到这是一次非常难得的沟 通，使他从主管那里得到了很多指导性的建议。 这就要求主管在面谈结束时使用一些技巧，用 积极的方式结束面谈。比如，可以充满热情地 和员工握手，并真诚地说出自己的感受。
面谈结束前，管理者勿忘以下工作： 首先，要帮助员工制定培训规划，与员工一起 做好全面的培训规划与设计，并做好培训效果 的考核，保证培训达到预期效果； 其次，要做好职业辅导，帮助下属员工进行职 业生涯规划，把员工自身发展的需求变为不断 提高绩效的动力。
管理者在不得不对下属进行较为严厉的批评时，可以考虑采用“汉 堡法”：最上面一层面包如同表扬；中间夹着的馅料如同批评；最 下面的一块面包最重要，即要用肯定和支持的话语结束。
首先应表扬特定的成就，给予真心的肯定。表现再不好的人也有值 得表扬的优点，千万别说“你这个人不行”，而应给以真诚的赞美， 这样有助于建立融洽的气氛。然后提出需要改进的特定的行为表现， 指出不足和错误，提出让员工能够接受的改善要求。最后以肯定和 支持的语气结束，和员工一起制定绩效改进计划，表达对员工未来 发展的期望。
以上几个方面是主管在进行绩效面谈 时应该掌握的，但是，提高绩效面谈 的技巧也绝不是一朝一夕的事情，主 管应该结合每次面谈中出现的情况， 及时进行总结，从而不断提高面谈的 技能。结合我自己的经验，主管在面 谈结束后应立即评估绩效面谈的效果， 以便改进面谈过程中出现的各种问题。
管理者在设计面谈计划时，应该考虑以下 问题：设计开场白；确定该次面谈所要达 到的目的等。由于绩效反馈面谈针对的主 要内容是上一阶段绩效评价的结果，这个 过程必然是围绕着评价员工上一阶段工作 情况展开的。所以，管理者需要收集整理 面谈中需要的信息资料，包括员工的《职 位说明书》、《计划工作表》、《绩效评 估表》等。此外，管理者应该让员工也做 好面谈准备。绩效面谈是经理和员工两个 人共同完成的工作，只有双方都做了充分 的准备，才可能收到预期效果。
第四，谈新的目标。 绩效面谈作为绩效管理流程中的最后 环节，主管应在这个环节中结合上一 绩效周期的绩效计划完成情况，并结 合下属新的工作任务，和下属一起提 出下一绩效周期中的新的工作目标和 工作标准，这实际上是绩效面谈顺利进行，发挥它的效果，绩效面谈时 应注意以下几方面：
对于负面的反馈，要注意以下几点：一是要具体描述员工存在的不 足，对事不对人，描述而不作判断。不能因为员工的某一点不足， 就把员工全部否定；要客观、准确、不指责地描述员工行为所带来 的后果，员工自然就会意识到问题的所在。
五、关注绩效和行为，而非个性。在面谈中要 坚持“对事不对人”的原则，下属可能在某些 个性方面有欠缺，但在绩效面谈中主管应重点 关注下属的绩效表现，如果下属个性方面的欠 缺和工作无关，则尽量不要发表意见。
八、灵活运用肢体语言。肢体语言在沟 通中也发挥着重要的作用，主管可以灵 活运用肢体语言为双方的沟通营造信任 的氛围。一是身体姿势的选择。如果主 管坐在沙发上，不要陷得太深或身体过 于后倾，否则会使员工产生被轻视的感 觉，也不要正襟危坐，以免使员工过分 紧张。二是注视方法的选择。面谈时， 主管不应长时间凝视员工的眼睛，也不 应目光游移不定，这些都会给员工造成 心理上的负担。比较好的方式是将员工 下巴与眼睛之间的区域作为注视范围， 进行散点柔视，不仅使员工对主管增加 亲切感，而且也能促使员工认真聆听评 价结果。
第二，谈行为表现。 除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表 现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和 工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己， 并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业 生涯规划。
第三，谈改进措施。 绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中， 针对下属未能有效完成的绩效计划，主管应该和 下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属 提出具体的绩效改进措施。