内部问题
没有设计能力就没有 真正意义上的总承包
受资质壁垒影响，以 施工为主体的建筑企业 总承包涵盖设计、采购、 施工全过程的相对较少
项目运作更趋于市场 化，项目垫资作为承包 商入围的先决条件
施工管理技术突出但 融资能力较差的建筑企
业只能担当施工分包的 角色，处于被动地位
企业组织机构不能满 足工程总承包的要求
➢ EPC商业模式要求总承包商在设计、采购、施工等多个领域、多个 专业拥有较高的技术和管理水平。EPC成功的关键是总承包商能有效 地利用其在多领域技术上的专业优势和管理上协调、控制的丰富经验， 使项目按时、保质、保量的完成。
➢而传统单位普遍不具备发展EPC能力，项目管理模式落后，基本没有 设计、采购、施工、项目管理的人才和经验。
试运行经理
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EPC模式的优劣势
优势
➢ 强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导 作用。有利于工程项目建设整体方案的不断优化。
➢ 有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的 矛盾，有利于各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设 项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约 定，确保获得较好的投资效益。
➢ 建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量 责任和确定工程质量责任的承担人。
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EPC模式的优劣势
劣势
➢ 业主对工程实施过程参与程度低，控制力度较低。
➢ 业主将项目建设风险转移给EPC承包商，因此对承包 商的选择至关重要，否则项目也将面临巨大风险。
➢ EPC承包商责任大，风险高，所以EPC总包合同的工 程造价水平一般偏高。
建设工程EPC总承包管理
学习分享
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主要 内容
1. 什么是EPC 2. EPC有哪些承包模式 3. EPC工程的承接 4. 国家及地方EPC相关配套政策
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01
什么是EPC
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EPC基本概念
EPC基本概念
EPC(Engineering Procurement Construction)是指公司受业主委托，按照合同约定 对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段 的承包。通常公司在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费 用和进度负责。
法律法规体系不健全
建筑法对总承包规定刚性和可操作性不强，难以实施 配套政策不完善；工程总承包的招投标法及其符合国际惯例的 工程总承包合同文本仍是空白 资质划分过细，形成行业壁垒，工程总承包资质缺位
市场发育不完善
二级市场尚未形成，分包主体培育不 够
工程总承包业主认可度低
个人利益和权力受到了削弱 缺乏培育和形成工程总承包招投标 市场的意识 工程总承包市场准入相关的手续不 完善，存在严重的市场准入障碍
欧洲有56家企业入围全球225强，海外营业总额为996.72亿美元， 占225强海外营业总额的59.5%。 美国有55家企业入选225强，海外营业总额为322.99亿美元，占 225强海外营业总额的19.3%。 亚洲、拉美等国家和地区的承包商占225强海外营业总额的 21.2%。
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当前EPC模式发展瓶颈
要点
➢ Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织 管理的策划。 ➢ Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购。 ➢ Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试运行、技术培训等。 ➢总承包人对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责、对所有专业分包人履约行为负总责。 ➢总承包人是EPC总承包项目的第一责任人。
➢ 与传统的建设模式区别比较大，传统行业的业主比 较难以理解和配合承包商的工作。
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当前EPC模式发展瓶颈
现状
➢ 我国工程建设市场采用工程总承包方式的工程占建设活 动经济总量的比例远小于发达国家建筑市场近一半的规模。
➢ 凭借先进的技术、管理和资金优势，欧美发达国家的承 包商成为国际工程承包市场的最大赢家。
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EPC在建筑产业化中的应用
传统建筑单位不具备EPC总承包能力
➢ EPC是以向业主交付最终产品和服务为目的，对整个工程项目实行 整体构思、全面安排、协调运行的前后衔接紧密的承包模式。其显著 的特点是以设计为主导，采用固定总价合同。
➢ EPC工程总承包模式先后经历了工匠全权负责的不分离阶段、建筑 形式多样化导致的专业化分离阶段、以CM模式为代表的设计与施工协 调阶段、和设计与施工一体化阶段。
项目管理组织体系不 健全，信息技术和手段 落后，很难实现工程总 承包对项目全生命周期 的管理目标
缺乏工程承包经验的 高层次项目管理人才
特别是设计和采购专 业方面的人才，成为 制约建筑业企业开展 工程总承包的瓶颈
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当前EPC模式发展瓶颈
外部问题
政府改革脚步缓慢
没有工程总承包的招投标管 理办法，只有设计和施工的 招投标管理办法 政府投资工程的组织实施方 式改革缓慢
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EPC项目部组成
设计经理 设计组1 设计组2
工程总承包（EPC）项目部组织机构图
项目经理 项目总工
采购经理 采购组1 采购组2
施工经理
工程管理 技术管理 材料设备管理 质量管理 临时设施管理
控制经理
分包管理 进度管理 费控管 安全管理 环保管理
约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、 安全、工期、造价全面负责。在该种模式下，建设工程涉 及的建筑材料、建筑设备等采购工作，由发包人(业主)来完 成。
建设、转让总承包：是指有投融资能力的工程总承包
商受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘查、设计、 采购、施工、试运行实现全过程总承包；同时工程总承包 商自行承担工程的全部投资，在工程竣工验收合格并交付 使用后，业主向工程总承包商支付总承包价。
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02
EPC有哪些模式
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EPC的模式
5 种模式
交钥匙总承包、设 计施工总承包、建 设-转让是常用模式
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EPC的模式
交钥匙总承包：是指设计、采购、施工总承包，总承
包商最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件 的工程项目。该种模式是典型的EPC总承包模式。
设计、施工总承包：是指工程总承包企业按照合同