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人力资源共享中心的发展现状01.pptx

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理论模型 7
理论模型
HR BP:HR的业务伙伴,确保业务导向 HR BP (BusinessPartner)通常扮演如下几个角色: 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门,并向人力资源提供业务需求
其中:第1类客户的需求高度定制化,第3类客户的需求相对标准化;第2类客户介于二者之间。
HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样,最难满足的是定制化需求, 为此HR BP(Business Partner)角色应运而生,以扮演顾问和HR客户经理的角色。他们主要的 时间用于挖掘内部客户需求,提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求,从职能导 向转向业务导向的关键。
施耐德电气SSC 内部的组织架构分为:HR Operation(HR 运营团队)、IMC(international mobility center 国际人才流动管理中心)、HRIS(人力资源信息化系统)、Staffing(招聘团队)。 HR Operation。施耐德电气SSC 的HR 运营团队分为“Commercial Operation” 和“Industrial Platform”,“Commercial Operation” 团队主要针对施耐德电气中国总部及各事业部员工。而 “Industrial Platform”团队服务于施耐德电气旗下20 多家工厂的蓝领员工。整个运营团队几乎包 含了所有与人力资源运营相关的职责模块,例如:人力行政、薪酬福利、学习发展运营、热线服务 (Help Desk)等。服务对象为中国区员工。 IMC。主要从事外籍员工管理工作,既包括在中国工作的外国人,也同时为中国派出国外的员工提供出 国前的各项服务。10Fra bibliotek理论模型
HR SSC通常需要一个分层的服务模式来最大化工作效率
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理论模型
腾讯HR三支柱落地模式
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发展现状
人力资源智享会于2013 年8 月至11 月开展了中国人力资源 共享服务中心的调研工作,通过在线问卷和现场调研渠道,共收 集到问卷236 份。在除去重复(同企业)、无效、以及未完成的 问卷后, 共保留有效问卷203 份。其中有71 家企业建立了人力资 源共享服务中心,占总调研企业的35.0%。在这些企业中,71.8% 的参调者为共享服务中心的负责人、经理或专员。以下调研内容 主要针对在中国拥有共享服务中心的企业进行的现状分析。
1.0人事管理阶段
劳动合同、福利保险、薪酬发放等
适合业务规模大、业务结构
多元、管理层级多、内部协
同要求高、内部管理相对成
熟的企业。
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理论模型
“3D”HR职能划分:三支柱模型(COE/SSC/HRBP)
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职能转变示意图
理论模型
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理论模型
转变——从行政职能导向转向业务导向
HR可以把自己目标客户分成三类: 1)高层管理人员:他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理 等方面的支持; 2)中层管理人员:他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具; 3)员工:他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问,并提供便捷的服务支持,例如劳动合同、 入职手续、薪资发放等。
HR BP往往贴近内部客户配置人员,通常来说,对于较高层级的组织,围 绕管理架构,根据解决方案的复杂度配置HRBP人员;对于较低层级的组织, 根据BP/全职员工服务率配置BP,以支持日常人员管理。
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理论模型
HR COE:HR的领域专家,确保设计一致性 HR COE (Center of Expertise)通常扮演如下几个角色: -制定和设计制度/流程/方案,提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方
理论模型
4.0人才驱动业务成长
强调人才战略统领企业发展、落实人才驱动战略机制( 如合伙人机制、教练机制)、人力资源管理智能化等
3.0业务伙伴阶段
强调人力资源业务伙伴支持,专家中心用于战 略理解和执行,共享服务中心用于共享服务。
2.0人力资源开发阶段
对人力资源规划和“选用育留”完 成系统思考,并组织开发措施。
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发展现状
案例1:施耐德电气SSC——现状
施耐德电气亚太共享服务中心建立于2009 年,由全球统一驱动推行。主要服务的国家为:中国,新加 坡,马来西亚,泰国,菲律宾,印尼,越南,印度,台湾,韩国,日本,澳大利亚和新西兰。整个中国 区共享服务中心员工数为82 名,有单独的运营负责人,其模式开展主要为: 1 组织架构:
人力资源共享中心发展状况
2017年07月17日
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导言
人力资源共享服务(HR Shared Service Center, 简称 HR SSC)作为一种新的高效管理模式,通过将人力资源 中战略性工作和事务性工作分离,将人力资源部的重心向 战略性事务转移,而事务性工作由集中的HR SSC来承担 ,已经被很多全球性或集团性的公司所采用。如壳牌、通 用电气、惠普、康明斯、ABB等很多世界知名企业。
9 线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化,这样的COE设置可以在满足框
架一致性的同时,允许业务所需的灵活性。
理论模型
HR SSC:HR的标准服务提供者,确保服务交付的一致性 HR SSC(Shared Service Center)通常扮演如下角色: 提供人力资源的日常和行政服务 可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程 维护基础实施和流程门户 与HRBP和COE协作推广新项目 HR SSC的使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服 务。为了达成这样的使命,HRSSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化 工作效率。
案 -开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施 -在专业领域对业务单元和地区管理团队提供咨询 -界定并监控全球/区域职能流程 -利用最佳实践 对于全球性/集团型的大型公司来说,由于地域/业务线的复杂性, HR COE需要 为不同的地域/业务线配置专属资源,以确保设计贴近业务需求。其中,总部COE 负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则,而地域/业务
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