建立信息化的闭环、实时审计监控流程创新内部经济责任审计的增值服务体系海尔集团公司前言海尔集团创立于1984年，2 0年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。

产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界1 00多个国家和地区。

2004年，海尔全球营业额实现1016亿元，并蝉联中国最有价值品牌第一名，品牌价值高达616亿元。

据世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告，中国海尔唯一入选，排在第95位，实现中国品牌零的突破。

海尔集团能够取得如此骄人的业绩，与集团成功地实施了对“人”的经营密不可分。

海尔一向认为人是企业发展的决定性因素，根据海尔的“80／20原则“，是关键的少数领导干部决定着企业成败的80％。

在海尔这支联合舰队中、是每一个“船长”的业绩汇成了整个舰队的战斗力。

因此，集团高度关注对领导干部工作效果的考核与监控，经过一多年的探索与实践，建立了一套能够最大限度地发掘经营者潜力与动力的管理机制——“授权与监督相结合”的经济责任考核机制，通过对管理者经济责任的全面控制考核，保证了海尔集团的高速稳定发展。

一．海尔集团对领导干部经济责任的监控机制对于海尔来说，实施经济责任考核的目的是使管理者充分感受到来自企业内部和市场的竞争压力，同时又将这种压力转化为创新发展的动力，从而使企业获得更大的效益。

其监控考核机制主要由以下思路构建而成：1．在位要受控、升迁靠竞争，届满要轮岗。

面临着残酷市场竞争的企业，领导干部履行职责的好坏，决定着企业的生存和发展，因此干部在位必须受控，所谓‘‘受控”，除了干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识外；最关键的是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标、控制财务，避免方向性错误，避免违法违纪。

海尔的“在位受控机制”主要有以下项目：A．考核目标：按效果分配而不是按劳分配。

B．日清考核：每天评价工作效果，日清日高。

C．周考评：每周根据刚性指标完成结果进行优劣评价。

D．月度考核：采用星级考核机制，每月根据市场目标的完成效果，对集团干部进行星级评定及业绩考核排序，同时执行表彰和警示制度，根据市场效果兑现激励。

实现目标与激励机制的同步。

E．年度考核：动态记分考核机制，根据积分确定升迁、轮岗、降职或撤职。

F．考核目的：今天赢了，明天还要赢，经营者要保持创业、创新的激情。

2·．淘汰机制：末位要淘汰为使企业保持“永远创业’’的活力，必须使领导干部具有压力和动力，海尔的每一位中层干部的职位都不是固定的，“无功就是过”，工作不力就被淘汰下来。

海尔的末位淘汰机制的考核原则主要是：A·.10／10原则：排名前l 0％是示范终端，予以表彰；后10％是问题终端，予以警示。

B.业绩淘汰：业绩考核排序连续三个月在后1 0％的人员要淘汰。

C·.违规淘汰：违反企业或国家规定要淘汰。

D.·淘汰目的：优胜劣汰，不断提高员工尤其是领导者的素质。

为使上述“赛马不相马’’的动态经济责任管理机制真正提高企业的核心竞争力，集团公司必须保证能够获取准确、及时且具有权威性的经营考核数据；能够在第一时间发现经营管理中的“最短板”：能够“一票到底”推进问题纠偏到位……反复的实践证明，实施日常化的经济责任审计正是实现这种需求的最佳方式，集团公司通过经济责任审计的成果确保了对“人”的经营”效果，因此，内部经济责任审计就成为海尔集团经营控制体系中的核心管理项目。

二、海尔开展经济责任审计的基本思路在集团市场链流程中，‘‘内部审计’’这一关键环节位列于最核心的“管理流程”中，这使干部日常化考核机制的运作有了可靠的保障。

海尔的经济责任审计具有如下特色．：1．审计结论权威性原则：审计中心出具的审计结论是领导干部业绩考核的权威性依据。

经济责任审计必须对干部任期内刚性指标完成结果、资产质量及保值增值情况、现金流情况做出客观、公正、公允的鉴定和评价，集团将审计结论作为对干部考核、分配、升迁、降职或淘汰的权威性依据。

2．“见数也见人”原则：集团领导指出，“审计不但要审数，也要审人。

对审计工作发现的问题要落实责任，即使是l％的问题都可以转化为l 00％的责任，1 00％的责任人。

”在经济责任审计中，仅仅揭示问题的数量、金额只能起到“治标”的作用，只有解决了“人”的问题，才有可能使同类问题得以根治，即经济责任审计的核心是“人”。

3．“时效性”原则：海尔发展的速度决定了对干部经济责任考核必须是动态、实时的，而非秋后算账。

强调“时效性”原则、就要求经济责任审计必须具有前瞻性，对领导干部进行事前预警、事中监控考核。

4．“一票到底”原则：即经济责任审计不但需要关注日常审计结果，更要在集团的流程运营中担负着推进问题闭环解决的重任。

上述审计原则决定了海尔的经济责任审计已突破了传统的监督、鉴证、评价职能范围，更多地介入了企业管理、增值服务领域，即从一个辅助的管理工具“防火墙”进化成为企业发展的“加速器”。

三．有力的内部经济责任审计推进了海尔流程再造及发展进程为适应多元化、国际化扩张的需求，海尔推行了旨在提高员工素质、凝聚企业整体活力的“市场链’’流程再造，分别从组织结构、内部业务流程、价值分配体系等方面进行了创造性的变革。

建立了以订单信息流为中心，以物流、商流、资金流、产品部等为分支流程的集团性运营大流程，成功地规避了“大企业病”的风险，整个集团的经济效益、社会效益显著提高。

在此过程中，经济责任审计所发挥的作用功不可没：1．推进经营决策支持系统的搭建：按集团对经营者经济责任考核的要求，审计部门应随时掌握企业的现金流量、经营利润、资金占用等重要经营指标，为集团的经营决策和干部管理提供有效支持。

但在集团流程整合初期，审计所能获得的信息只有传统的月度会计报表信息，远远不能满足集团的管理要求。

对此，审计中心创新性地提出“日核算”的设想，整合信息系统资源，建立了以日现金流量、日损益表、日库存管理、日应收账款管理等为主要模块的经营决策支持系统，并将审计对这些指标的考核分析模块置入其中，实现了对经营者主要业绩指标的实时审计监控。

该系统的建立，不但满足了集团对领导干部经营业绩的掌控要求，而且为经营者提供了实时的、事前、事中、事后全过程的经营决策支持。

2·推进产品部资产质量提升：在海尔，产品部是集团供、产、销的中枢环节，其资产质量状况决定着集团现金流量和发展速度，因此“资产质量状况’’是集团对产品部负责人的重要考核指标。

审计部门日常通过网上审查各部门对集团“材料、产品零库存”制度执行情况，并随时对超期物资进行动态分析，确认各经营者责任，并监控其按预算消除资金占用。

例如，2003年5月，在对某产品部SAP系统材料余额进行例行监控时，发现该部超期(购入30天以上未用)材料达1278.81万元，对此，审计人员立即深入事业部JIT、车问工位等现场，与事业部共同对形成超期材料的原因分类排查，分别确认超期材料形成的原因如下表：单位：万元在此基础上，审计人员与该事业部长现场制定了清理的原则，并与相关部门协调逐项列出清理进度和措施，及时推进，当月事业部超期材料占用就降低了729．96万元。

并以此为母本，与物流共同建立了“原材料零营运资金占用风险评估及降低模式”，为审计现场解决超期材料问题提供了可借鉴的资源。

2003年，仅通过这种方式我们就为集团提供增值服务额2363万元。

3．推进商流营销费用的整体降低：在致力于对经营者经济责任实施界定的同时，审计部门也充分运用了各项经济责任信息，对整合中的商流的市场链流程不断提出优化方案，仅2003年——2004年推进其降低营销费用5869万元。

例：在对商流某售后负责人的离任审计中，审计人员对售后安装服务一体化信息系统中的售后安装费、维修费结算模块进行了评审，查出了部分内部控制点不完善及信息系统编码监控流程不衔接造成多付结算费用的问题，在现场从违规网点处挽回损失57万元后，同时协助售后在现有基础上建立《售后费用自动结算审核信息化推进系统》，解决了当时信息不共享和不闭环的现状。

据售后部门自己测算，内审部门的服务使其可降低不应有的结算支出609万元／年。

此外，通过日常经济责任审计，审计中心在推进物流大宗材料经销业务流程合理化、资金流全面预算管理系统优化等方面均提供了显著作用，实现增收节支的实际效果8687万元。

同时，推进财务部门差错更正、业务部门差异纠偏总额达3.59亿元!在推进集团市场链流程再造的同时，经济责任审计也融入到集团市场化管理中，审计中心以市场需求(集团发展要求)为导向，逐步变革了经济责任审计的内容、模式，从而初步解决了当前经济责任审计中的部分难点问题。

四．经济责任审计中的难点问题及海尔的应对策略目前，经济责任审计已成为各单位内部审计的一个重要环节，但以下问题一直是制约多数单位在这一领域取得审计成效的“瓶颈”：如何在短时间内准确界定领导干部任期内的经济责任、对经济责任的评价缺乏标准尺度、如何落实经济责任审计结果……简言之，就是经济责任审计时间短、任务重、风险大。

那么海尔集团是如何应对这些“瓶颈”问题的?难点一．领导干部经济责任的界定的风险——信息化的日常经济责任考核机制海尔认为：如果只能在干部离任时实施经济责任审计，那么审计对经济责任的界定风险是不可避免的，但如果我们能够使每一个部门都成为一个开放的系统，由审计部门通过信息系统在这一开放的系统实施日常监控，随时掌握被审计单位的状况，则经济责任界定的风险自然被抵消了。

在上述创新观念的引导下，海尔内部审计中“经济责任审计”的专门性概念已与各种日常监管基本融为一体，成为一个系统化的工程，干部的经济责任产生于日常，对经济责任的界定也就运作于日常：1、经济责任界定原则——目标预算考核原则：首先，集团与各事业(本)部负责人签订《企业经营责任目标书》，分别确认年度考核的责任项目和责任目标。

并将考核指标分解到每月，部分指标甚至分解到天，由审计中心按预算实施“日监控”，每末出具月度指标完成情况的界定结果，集团经此为依据进行考核兑现；年终审计中心出具经营绩效确认报告，由集团按其负债经营平台进行年度考核。

2、经济责任界定的指标体系：作为一个经营企业，海尔集团对干部考核最重要的数据就是效益(收入、利润等)指标，但海尔的考核指标都立足于在第一时间内掌控经营者的实际绩效，其指标的内涵与财务意义上的收入、利润有很大的不同，以产品部考核指标为例：A、市场链收入：不是指产品部会计报表中的销售收入，而是产品部出售给商流后，商流实际销售给商场的数量与商流采购价的乘积。

对该指标完成情况，审计中心直接从商流销售系统中取数，这样就剔除了滞留在中转环节的“虚实现”的收入，更直观地体现了产品部的经营效果；B、市场链利润：不是指财务报表利润，而是“市场链收入”-实际销售成本-经营费用-质量损失-库存损失后的市场链利润，对该指标完成情况，审计中心直接从每日各本部的市场链损益系统中取数。