成 长
革新
战 合资
略
销售现有产品/增加分 销渠道 拓展全球市场 调整现有产品 创 造 新 的 或 不 同 的 产 品 通过合伙发展壮大
创 造 新 的工作任 务
革新
特殊项目培训 人际交往技能培训 在职培训
外 兼并 部 成 长 战 略
横向联合\纵向联合
整合 富 余 人 员 重组
文化培训 培养创造性思维和分析能力 工作中的技术能力 对管理者进行的反馈与沟通方 面的培训 冲突调和技巧培训
满意度问卷调查
了解员工关注的问题、动机与相关评价，为开发培训课程， 选择培训方法提供依据
关键/突发事件的处理
了解并总结员工处理关键/突发事件的经验与教训，通过 培训的方式与全体员工共享
培训需求分析的技术与方法
技术
优点
缺点
观察法
➢得到有关工作环境的数据 ➢将评估活动对工作的干扰降至最低
➢需要水平高的观察者
➢专业术语太多 ➢材料可能已经过时
访问专门项目 专家
➢利于发现培训需求的具体问题，及问题的原 因和解决问题
➢费时 ➢分析难度大 ➢需要水平高的访问者
绩效考察
➢有助于弄清楚导致绩效不佳的所有原因
➢方法有效性的前提条件十分
➢针对性强，可以形成一个书面的绩效辅导清 苛刻
单
培训课程与教材开发管理
课程设计的主要目的是根据培训项目的目标确定培训课程大纲，为教材开发做准备。 课程设计的主要成果是形成一份标准的、明晰的授课计划。 授课计划描述了授课者将要讲授什么内容，打算如何讲授这些内容，但还不是真正要讲
1.
职业生涯与其他管理体系的关系（2）
4、职业生涯发展规划与绩效考核之间的关系： 员工职业生涯发展路径与员工个人的绩效结果之间存在一定程度上的吻合性，绩效考核结
果与绩效改进要点成为员工职业生涯规划的重要考虑因素。 5、职业生涯规划与培训开发之间的关系：
企业培训开发为员工职业生涯发展起到了补充营养与水分的作用，能够促成和加速职业 生涯规划的实现。一方面，企业可以根据员工的职业发展需要并综合考虑企业的实际情况制 定培训计划、设计培训项目，以满足员工个人发展层面上的需求；另一方面，员工可以在企 业既定的培训制度下选择有利于自己职业生涯发展的培训项目，有意地培养技能、提升能力， 在顺应组织发展的同时追求个人的职业理想。
是外部培训老师）花费额外的功夫，所以，企业为外部讲师配备“助手”确实必要。 第三，企业应逐步建立起教材编写与审核的机制。建立这一机制不仅有助于加强对教材
开发工作的监督，提高教材编写的质量，最主要的好处在于通过这一机制，可以促进教 材开发工作的规范性、制度性，形成一致的模板，有利于构建企业培训教材数据库系统。 第四，根据企业实际情况，制定教材开发的酬劳制度，甚至可以尝试将教材开发与优秀 教材评审结果与员工个人的绩效考核和薪酬挂钩，促进企业培训工作的整体进步。
确定评估标准
培训组织 实施与管理
培训准备 培训谁
在哪里培训 培训时间
如何培训
过程控制
培训效果 评估与反馈
根据培训 标准衡量 和比较 培训效果
结果反馈
培训需求分析
战略目标与 环境变化
核心专长 与技能
战略与环境 分析
工作与任务 分析
人员与绩效 分析
素
任职
质 资格
模
型
标准
绩
效
个人
考
职业
核
发展
结
计划
果
需求评估结果
员工职业发展的依据：任职资格体系
员工的职业生涯获得发展，表现为在职业生涯发展路径中职务级别的攀升（纵向）或是 在不同职业路径之间的移动（横向），无论怎样，都要求任职能力的提升作为前提。
任职资格是针对不同职能等级所确立的能力标准和行为标准，规定了从事某一种任职角 色的人所必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之总和。
任职资格管理体系是基于战略与能力的人力资源管理系统的基石，是确定企业培训开发 需求的基本依据之一，同时它还为企业设计分层分类的培训课程体系以及确定课程的培 训目标提供了基本思路，另外，它还为员工的任职等级晋升及职业生涯发展提供了制度 保障。
动态的职业发展机制
任职资格评价
三级职员
调岗 留岗
工资上调
与薪酬福利体系的关系： 培训开发活动所导致的任职资格变化以及工作绩效改变，将间接作影响薪酬与福 利； 培训与开发本身是员工的一种福利形式，是整体薪酬包的一部分。
二、 企业培训开发系统的建立与管理
基于企业发展战略确定培训开发策略 组织战略
培训监督与效果评估
人力资源管理战略 培训开发策略 培训需求分析
培训考试
绩效评价 任职资格评价
培训考试
绩效评价
二级职员
留岗
调岗 留岗
留岗
工资下调
任
职
工资上调
资 格
降
级
工资下调
任职资格评价
一级职员
上岗
工资定级
新员工培训
试用期考核 注：实线为“是”；虚线为“否”
待岗 中心
分层分类的培训体系
企业的核心能力与培训战略
职 类
计 划 与 实 施
管 理 人 员 培 训
管
计 划 与 实 施
培训程序选择和设计 培训开发实施
企业经营战略对培训开发策略的要求
战略要点
战略要求
关键事项
培训重点
集 提高市场份额 提高产品质量
技 术 交 团队建设\交叉培训
中 减少运营成本 提高生产率或革新技 流
战 开拓并维持市 术流程
现 有 劳
略 场定位
按需要制造产品或提 动 力 的 开
供服务
发
内 市场开发
部 产品开发
➢雇员的行为方式有可能因为 被观察而受影响
调查问卷
➢费用低廉 ➢可从大量人员那里收集到数据 ➢易于对数据进行归纳总结
➢时间长 ➢回收率可能会很低，有些答 案不符合要求 ➢不够具体
阅读技术手册 和记录
➢有关工作程序的理想信息来源 ➢目的性强 ➢有关新的工作和在生产过程中新产生的工作 所包含任务的理想信息来源
许多优秀的企业一直将员工的职业生涯开发与管理工作当成企业人力资源管理的核心工 作来抓，为此设置专业的职业生涯管理人员和专门的组织部门，有效的职业生涯管理体 系成为企业吸引和保留优秀人才的重要措施之一。
职业生涯与其他管理体系的关系（1）
1、职业生涯发展与企业发展目标及人力资源开发战略之间的关系：
企业的经营目标与经营规划在很大程度上影响了员工制定自己的职业生涯发展计划，但是， 员工个体的职业生涯发展目标只有与企业的整体发展目标相吻合，才具有实现的可能性， 同时，企业在制定经营与发展目标时，只有充分考虑到员工的职业生涯发展计划，才真正 找到了目标实现的支撑。
10：45
研讨：如何确定CSFs
辅导
练习
10：45
－11：45
点评
讲解
聆听、修正
11：45
－12：00
午餐、休息
12：00－
13：00
绩效考核与绩效管理及其结果运用
宣讲
聆听
13：
编写培训教材需要注意的几个问题
第一，教材要力求符合企业的实际情况。 第二，企业内训尽可能多的运用本企业的实际案例和素材。这一工作需要培训师（尤其
状
重点确定提供依据
组织氛围（缺勤率、劳动生 帮助管理者针对存在的问题确定需要改进的方向与环节 产率、满意度）
机 制 变 革 与 新 技 术 的 引 进 新理念、新技术、新方法的宣传与推广是培训工作的主要 （人力资源、技术改进） 内容
职位说明书
职位说明书中对从事该工作/职位的人的任职资格条件的 描述是培训目标确定的依据
第六章 人力资源培训与开发系统
主要内容
一、 人力资源培训与开发概述 二、 企业培训开发系统的建立与管理 三、 培训效果评估 四、 培训开发技术与方法 五、 管理人员的培训与开发
一、 人力资源培训与开发概述
什么是人力资源培训和开发
1、定义： 培训（training）：是企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程； 开发(development)：是依据员工需求与组织发展要求，对员工的潜能进行开发和对其
•是否采用培训方式 •培训什么（内容） •谁接受培训 （对象） •培训的目标 （应用效果）？ •员工对培训期望 以及可能的问题？ •培训资源有哪些 （内部与外部）
培训需求分析举例
战略 与环 境分 析
工作 任务 分析
人员 绩效 分析
分析着眼点
对于培训的意义
员工知识技能水平及培训现 对培训需求形成大致的判断，为培训经费的预算以及培训
2、职业生涯发展规划与潜能评价及素质模型之间的关系：
后者是前者的前提。在进行职业生涯规划之前，只有对自身的基本素质和潜能有了比较准 确、清晰的认识，才能做出切实可行的发展规划。
3、职业生涯发展规划与任职资格管理体系之间的关系：
任职资格管理体系为员工的职业生涯规划设置了基本的发展跑道，并提供制度上的保障； 任职资格跑道与等级的设计思想可以作为职业生涯规划的参考路径，任职资格等级考试促 使员工终生学习，考试结果与认证为员工的职业生涯发展路径设置了里程碑，有助于员工 进行职业生涯自检；任职资格行为标准与规范为改善员工的行为习性从而提高员工职业生 涯开发的质量发挥了重大作用。
课程对象：各级管理人员
准备情况：
受训者：整理、收集部门绩效考核与绩效管理中的问题
授训者：熟悉绩效考核指标设计流程，准备研讨案例
课程场内地容要求：座位安扇形摆放
教师角色
学员角色
时间安排
所需资料和设备：电脑、投影仪、白板、纸币、话筒
KPI指标建设流程与方法介绍