与供应商的合作关系（例）
—Sun Microsystems（太阳微系统）
☺ 合作的前提: 双方相互需要 ☺ “核心”供应商”（core group of “Tier 1”
suppliers） ☺ 产品共同开发(not contract base) ☺ 价格谈判：信息公开与激励 ☺ 长期关系/ 倾听供应商的声音 ☺ 规范的管理流程与供应商评价方法 ☺ 类似做法向下层供应商的延伸
❖ 通过专利权或商业秘密 来保护产品
❖ 免费处理主要的经营业 务
物料管理
☺ 整合所有有关物料的重要职能活动
采购 库存管理 生产控制 内地交易 入库和贮藏 引入的质量控制
☺ 目标：高效，低成本生产
物料采购管理的重要性
☺ 物料采购成本占企业生产运作成本的比重很大 ☺ 劣质物料给企业产品质量带来的影响，尤其是潜在影响
多个供应商战略
☺ 每种产品有多个供应来源 ☺ 对抗性的关系 ☺ 短期 ☺ 很少公开 ☺ 进行谈判，零星的订单 ☺ 价格高 ☺ 订货频率小，大批量 ☺ 到收获码头交货
少数几个供应商战略
☺ 每种产品有一个或少数几个供应来源 ☺ 伙伴关系（准时制） ☺ 长期，稳定 ☺ 实地审核、调查 ☺ 排他性的合同 ☺ 价格低（大额订单） ☺ 订货频率高，小批量 ☺ 到实际使用的地点交货
☺ 可以是长期的也可以是短期的 通常，只有碰到机会时才组建
选择供应商的步骤
☺ 供应商的评价
识别并选择潜在供应商
☺ 供应商的开发
使采购商与供应商一体化
♪ 例如：电子数据交换
☺ 谈判
谈判的结果是签订合同 详细说明协议生效期，价格，交货条件等
选择供应商的标准
☺ 公司
财务稳定性 管理 位置
供应链管理状况比较
典型公司
每个采购代理商的供应商数目
34
采购成本占整个采购活动支出 的百分比 订货提前期（周）
3.3% 15
发出订单花费的时间
42 分钟
延迟交货的百分比
33%
不合格材料的百分比
1.5%
每年缺货的次数
400
基准公司 5
0.8%
8 15 分钟
2% .0001%
4
§8.3供应链战略
☺ 与企业经营战略的关系 ☺ 供应链战略与设计——产品特点与供应链特点的匹配 ☺ 供应链战略与设计——如何通过有效运作实现战略目标
纵向一体化的形式
铁矿石
硅
钢铁
汽车
分销 系统 经销商
集成 电路
电路板
计算机 钟表
计算器
农业 面粉生产
烘烤食品
原材料 （供应商）
Backward Integration
当前的 过程转化
前向 一体化
产成品 （顾客）
虚拟公司战略
☺ 由独立公司组成的网络 通过技术相连接 ♪ 个人电脑，传真机，互联网等 每一个公司都贡献出核心能力 在提供服务方面尤为典型 ♪ 工资单，编辑，设计
一般物料 一般交易关系
管理成本最小 化 产品标准化 订购批量优化 库存优化 业务效率
最小化
经济批量 业务效率
What and how business buy
Manufacturing inputs Operating inputs
行业特点突出 纵向采购 交易成本与交易金额之比较低 可选择的供应商数目少
供应链管理的目标与实现基础
☺ 共同利益基础上的相互信任
✓ 是一利益总体，利益共享，风险共担 ✓ 需要一个有效的利益分配机制 ✓ 若没有这个原则，则
✓ 互不信任，各自为政，不确定性增加—不得不靠库存弥补 ✓ 缺货风险—“零库存”风险 ✓ 可能只是局部的精益—不是整个链的精益
如何管理供应商 －供应链上的合作关系
原料供 应商
组件供 应商
制造商
分销商
零售商/客 户
供应链
物流
VISA ®
信贷流
供应商
生产
零售商
消费者
供应商 进度表
订单 流
批发商
零售商
现金 流
供应链的基本概念（续）
Plan
Deliver Source
Make
Deliver
Suppliers’ Supplier
Supplier
Internal or External
➢ 信息流 ➢ 资金流
§8.2供应链中的材料成本
制造业
31% 11%
58%
材料 工资 其他
资料来源：美国商业部普查署，1987年制造业厂 商普查：零售贸易概况（哥伦比亚特区华盛顿： 政府印刷所，1991年）
批发业
8% 9%
83%
零售业
16% 13%
71%
成本 工资 其他
成本 工资 其他
采购管理与供应商管理
十分严重 ☺ 物料采购极大地影响企业产品的及时交货
物料采购管理的要旨
☺ 对不同物料采取不同的管理策略 ☺ 加强供应商管理
如何对不同物料采取不同的管理策略？ －分类方法之一
金额
100% 95% 80%
AB
20%
50%
C
品种数
100%
如何对不同物料采取不同的管理策略(续）？ －分类方法之二
物
料 的
☺ 涉及到供应链中的每一个对象
例如：公司的供应商的供应商
☺ 目标：价值最大化和减少损耗
供应链管理的目标与实现基础
☺ 供应链管理—供应链增值最大化 ☺ 如何实现供应链最大增值？ ☺ 满足顾客要求—“八个合适”
合适的产品、合适的质量、合适的地点、合适的时间、 合适的形式、合适的价格、合适的包装、合适的信息 并实现： 快速响应—生产能力、计划、运输、库存 最小偏差—时间、质量、品种、数量 最小库存—“库存是万恶之源” 最小供应成本 全面质量 生命周期支持
☺ 供应链管理中的采购管理 ☺ 如何对不同物料制定不同的管理策略 ☺ 供应商管理 ☺ 与供应商的合作关系
采购
☺ 获得商品或服务 ☺ 活动项目
帮助公司决定是自制还是外购 识别供应品的来源 选择供应商和谈判合同 控制供应商的行为
☺ 重要性
主要的成本中心 影响最终产品的质量

采购管理的主要内容
☺ 外购的概念远远不止通常的采购或是咨询合约，因为移交的不仅 仅是业务本身，同时移交的还有引发业务的所有资源，包括人员 、设施、装备、技术和其他资产。
自制/外购的原因
自制的原因
外购的原因
❖ 生产成本较低 ❖ 供应商不合适 ❖ 保证充足的供应
❖ 利用剩余劳动力并获得边际 贡献
❖ 获得期望的数量 ❖ 排除供应商的勾结
☺ “买方和供应商就一段较长时间达成的承诺和协议，其 内容包括信息共享，交易方式以及分享和分担由于合作 关系带来的利益和风险”
☺ “达到在没有共同所有权情况之下的纵向集成系统的效 果”
☺ “买方与供应商的一种进行式的关系，在其中，当事人 各方就供应商产品的订货和配送的基本方针、目标以及 步骤等达成一致”
满足最终消费者的构思 和设计 物流 信贷流
供应商
生产商
库存
库存
库存
顾客
顾客
分销商
顾客
供应链的基本概念（续）
注意点之一：
☺ 而供应链管理思想是一种新兴的管理思想 产生的原因：
❖ 对内部规范的大型公司，零部件供应管理和完成品流通配送环节 有潜力可挖
❖ 周期缩短的要求 ❖ 业务外包的出现，加长了供应链，需要链上各企业的合作 ❖ 集成供应链是一种企业联盟
行业特点不突出 横向采购 交易成本与交易金额之比较高 可选择的供应商数目多
货物运输方式选择
☺ 货车运输 ☺ 铁路运输 ☺ 航空运输 ☺ 水路运输 ☺ 管道运输
二、供应商战略
☺ 与多个供应商进行谈判；让一个供应商与另一个供应商相竞争 ☺ 与少数几个供应商建立长期的“伙伴”关系，这些供应商将会同
公司一道努力满足最终消费者的需求 ☺ 纵向一体化；购买目前的供应厂家 ☺ 创建虚拟公司，它可以在“可能有此需要”的基础上利用供应商。
Source
Make
Deliver
Your Company
Source
Make Deliver Source
Customer
Customer’s Customer
Internal or External
----Supply-Chain Council
供应链
供应商
库存
供应商
市场调查数据 进度安排信息 工程与设计数据 订单流与现金流
☺ 产品
质量 价格
☺ 服务
准时交货 到货条件 技术支持 培训
管理供应链
☺ 选择方式：
延期 供应渠道集合 直间运输 一揽子订单 无发票采购 电子订货和资金转账 无库存采购 标准化 互联网采购（电子采购）
管理供应链-其他选择方式
☺ 为供应商建立贷款额度 ☺ 减少银行“浮动”（货币转账时间） ☺ 与供应商和分销商一起调整生产和运输进度 ☺ 共同进行市场调查 ☺ 以最理想的方式利用仓库空间
☺ 接受采购要求或采购指示 ☺ 选择和管理供应商 ☺ 订货 ☺ 订货跟踪 ☺ 货到验收
采购成本占销售额的百分比
☺ 行业 ☺ 所有行业 ☺ 汽车行业 ☺ 食品行业 ☺ 木材行业 ☺ 造纸行业 ☺ 石油行业 ☺ 运输行业
☺ 占销售额的百分比 ☺ 52% ☺ 61% ☺ 60% ☺ 61% ☺ 55% ☺ 74% ☺ 63%
Production & Operations Management
CH 8
供应链管理
要点：
供应链管理的基本和基本思想；供应链战略与设计 ；
☺ 阅读课本：CH8
§8.1供应链的基本概念