品平台
成指数
L2.1提高供应 商模具与零件 控制
供应商模具受控比 例
I3.1制程工艺、 设备及质量行 为控制
退换货损失金额/ 比例
I3.3实施日生产
计划模式,提高 定单满足率
定单满足率
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
Internal Processes
数据 仪表
支持计 责任
划
人
计算公式
1、净资产回报率=利润/净资产总额;2、计分标准；达 到A%以下为临界值，标准分0分；A%-B%-C%为目标 值，标准分60分，连续计分，最高得70分，最低得50 分；C%以上为挑战值得100分 1、利润=∑（销售收入-成本费用）×权重；超过N个 以上事业部并且亏损金额达到X该指标否定；2、计分 公司销售收入实现情况(该指标可以和成本指标任意取 一) 成本预算费用达成率=∑各事业部、部门成本预算达成 率（预算项目实际费用/预算项目费用）×权重），预 算费用科目按照财务预算的项目执行
考核卡表》》 4、平衡计分卡 战略绩效管理流 程与制度设计
5、平衡计分 卡战略绩效管 理实施切换
13
平衡计分卡与战略绩效管理导入五步法
1、前期 准备
2、描述战 略，开发公 司战略图、
卡、表
33、、分分解解战战略略，， 设设计计公各司单内位部《 各年层度级经《营绩目效标
考核卡表》》 4、平衡计分卡 战略绩效管理流 程与制度设计
• 几乎没有正 式的考核， 基本实行平 均主义。
• 对作特殊贡 献的员工进 行特别奖励 ，对犯了重 大过失的员 工予以惩罚 ，以有限的 赏罚作为调 剂。
• 开始打破平均 主义
• 依据能力与贡 献来确定报酬 ，拉开收入分 配的差距
• 但是人情化管 理色彩仍然浓 郁，考核凭主 观感觉，缺乏 标准，考核结 果和收入分配 没有科学对应
• 综合考察多个 方面，包括结 果，工作能力 、态度等。
• 不能真正反映 员工的业绩， 往往“老好人 ”、“庸人” 考核分数反而 最高
• 往往结合360 度进行评估
• 强调客观、 量化的考核
• 用事先承诺 的标准来考 核员工实际 完成的绩效 ，以达到绩 效改善的目 的。
• 最典型的代 表工具为” 目标管理 (MBO)”,KPI 考核
Customer
F1 股东满意的 投资回报
净资产回报率
F2 获取更多利 润 F3 销售收入增 长
利润 销售收入
F4 降低控制总 成本费用控制目标
成本
达成率
F5 加速流动资 金周转
流动资金周转天数
C1：提升战略 客户及盈利新 品的销售收入
比重
战略性客户销售收 入比重
盈利新品的销售收 入比重
I1.2三大系列产 1C-001项目计划达
受调查中国企业统计数据
41% 29%
13% 10%
7% 产品 财务 市场 人力资源 战略
5
企业战略执行的障碍
战略远景
产品开发流程 供应商管理流程 质量管理流程 生产计划管理流程
……
“有70％的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行的障碍！ ” -《财富》
6
没有战略绩效管理,何谈战略执行???
你不能描述,你就不能评价 你不能评价,你就不能管理!
8
平衡计分卡基本原理-ADI公司示例
1、财务维度指标
资本收益率 营业收入增长 利润
财年XX年
标杆
实际
考核得分
权重
得分
……
2、客户维度指标
及时交货 供货时间
……
3、内部运营维度指标
生产周期 流程错误率 产能达标
……
4、学习成长维度指标
员工流动比率
……
9
平衡计分卡在中国的发展历程
“奖罚调剂”
“主观评价” “德能勤绩” “绩效管理” “战略绩效管理”
11
课程议题
第一讲 平衡计分卡与战略绩效管理概述 第二讲 平衡计分卡导入步骤、方法与技巧 第三讲 中国企业实施平衡计分卡的挑战与对策
12
平衡计分卡与战略绩效管理导入五步法
1、前期 准备
2、描述战 略，开发公 司战略图、
卡、表
33、、分分解解战战略略，， 设设计计公各司单内位部《 各年层度级经《营绩目效标
5、平衡计分 卡战略 绩效
管理实施 切换
14
描述、沟通战略，开发战略地图
运用“图、卡、表”简单、直观、有效地规划战略
《战略地图》
股东价值
收入增长
生产率
客户
品质
…
…
附件1、2、3
《平衡计分卡》
2007年组织平衡计分卡解释表【Balanced Scorecard】
维度
战略目标与主 题
指标名称
目标值
Financial
• 在战略层面, 运用战略地 图为平台来 描述战略、 衡量、管理 战略。
• 典型代表工 具为BSC
10
平衡计分卡与战略绩效管理三大内容
平衡计分卡与战略绩 效管理
案例分析 案例分析
公司中长期 战略与年度 计划描述、
分解
组织与员工 绩效评价
战略中心型 组织建设
公司战略图、 卡、表
绩效考核表
战略绩效管理 流程与制度
2
课程议题
第一讲 平衡计分卡与战略绩效管理概述 第二讲 平衡计分卡导入步骤、方法与技巧 第三讲 中国企业实施平衡计分卡的挑战与对策
3
头脑风暴-集团管控核心与本质是什么？
单项选择:
您认为集团型企业应当将什么置于管控的核心？
1
2
3
4
5
产品 或 服务
财务 预算
市场 营销
人力 资源 管理
战略
4
佐佳咨询公司专项调查统计
有什么样战略绩效管理，就 有什么样的战略执行！！！
案例分析
7
平衡计分卡 起源与国际发展
认识平衡计分卡
第一阶段:平衡计分卡(1988-1994);（功能：突破财务考核局限） 第二阶段:战略地图+平衡计分卡(1994-2019) （功能：战略规划） 第三阶段:战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织(2019年以后) （功能：战略管理与监控）
汽车企业平衡计分卡与战略绩效管理
基于平衡计分卡的战略绩效管理
上海佐佳企业管理咨询有限公司
主讲:秦杨勇
秦杨勇
1
讲师简介
秦杨勇 上海佐佳管理咨询公司首席管理顾问 北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学 EMBA班课程受邀客座教授，受邀为国务院国资委、海口市国资委、上海 国家会计学院、中航大学、中国华电党校、潞安集团党校提供专业培训。 近十年的国际与国内管理咨询行业双重从业经验，拥有丰富中国企业战略 执行变革管理咨询项目经验，率先整合平衡计分卡、MBO、战略KPI、GE矩 阵、BCG矩阵等战略管理工具，并将其运用于集团公司管控。 个人专著: :《集团管控中国最佳实践》 、《战略规划-平衡计分卡案例•方 法• 工具》 、 《管控流程与组织架构-平衡计分卡案例•方法• 工具》 、《战 略规划-平衡计分卡案例•方法• 工具》 、《平衡计分卡与战略管理》、《平衡 计分卡与绩效管理》、《平衡计分卡与薪酬管理》、《平衡计分卡与流程管 理》、《平衡计分卡与能力素质模型》、《战略绩效管理》等系列丛书