显示的是因过去的行动获致的结果
平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键
性“绩效驱动因素”（performance drivers），创建出相对 于财务成果而言的所谓“领先引导指标”（lead indicators）
它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使
它跨越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次
评分标准
数据来源
5
4
3
排名前 40%
2
排名前 60% 不能针对 现存问题 提出改进 措施并无 改进措施
1
排名前81100% 服务质量 下降、受 到各方投 诉.
排名前10% 排名前20%
工作 纪录
外部客户 调查、内 部员工调 查.
流程类
工作流程及质量 改进Wid
Wid=3分
半 年 度
20
针对现存 针对现存 问题，提 问题，提 出3条改 出2条改 进措施并 进措施并 付诸实施, 付诸实施, 效果良好. 效果良好. 感觉安全 基本感 觉安全
24
“提 高 经 营 收 益”的战略性目标
1.增加销售量
战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入. 要做到： 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
测量指标1：销售总量增长率（与竞争者比较） 测量指标2：高级品所占的销售比例
22
财务层面
当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产 能力来获得收益时，美孚怎么做？ 在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两 项重要的策略性主题：

提高生产力（productivity)（节流） 提高经营收益（revenue growth ）（开源）
23
“提 高 生 产 力”的战略性目标
7
平衡计分卡作为一个管理系统
被用做核心系统来完成以下重要的管理过程：
1. 2. 3. 4. 5.
对企业的使命和战略给以阐明和实施 传播战略目标和衡量（评估）方法 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习
8
平衡计分卡的内在价值
15
战略地图模板
财务层面
营收成长战略 开创经销优势 新的营收来源 提高股东价值 股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE) 提高顾客价值 顾客利润贡献 顾客延伸 生产力提升战略 提高资产利用率 资产利用率 改善成本结构 单位成本
顾客层面
顾客争取
产品优势 顾客关系
顾客价值主张
作业优势 关 系 形 象
价格
兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算 兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估 兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略
反馈检讨和改进 兼顾严格考核和激发创造性 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程
9
平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工具
财务
在财务业绩方面我们向 股东展示什么
平衡计分卡与战略地图
XXXX 2004年7月
1
平衡计分卡发展历程
18种语言
5种语言版本 进行中
21种语言
(2004年2月) Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets
(2000年9月) Having Trouble with your strategy? Then Map It (1996年1月) Using the Balance Scorecard as a strategic Management System 2003年12月
•资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 •与同业相比的现金
生产力提升策略
现有资产的最佳利用 •现金流量
及毛利
• • 神 秘 课 客 防 查 评 估 特 定 顾 客 群 的 占 有 率
支出（美分、加仑）
“增加对顾客的价 值”
过程与结果 目标 考核指标
“建立作业优势”
过程与结果目标 考核指标
“做社区的好邻居”
过程与结果 目标 考核指标
过程与结果 目标 考核指标
训练有素且士气高昂的工作团队
学习与成长 层面
组织气候 工作目标 考核指标
员工核心能力与技术 工作目标 考核指标
科技 工作目标 考核指标 20
美孚战略图：财务层面
2、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入
战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到： 1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及 机油、润滑油和一般零件的销售。 测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（margin）
程、信息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形 资产应该如何衡量（评估）？
缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡
量建立于无形资产之上的 价值创造流程，也无法推动并 管理这个价值创造流程。
6
建立平衡计分卡系统—建立新衡量（评估）指标体系的过程
传统的财务的衡量是一种滞后指标（lag indicators） 衡量，
3）标杆管理、行动计划与 平衡资源配置
13
战略地图 —与平衡计分卡配合的工具
一个自上而下的分解过程：
企 业 总 战 略
财务层面的战略目标
顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标
学习与成长的战略目标
14
自下而上的支持和反馈：
企业总战略
财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择
内部流程的策略目标
学习与成长的战略目标
11
平衡计分卡系统之二——四项主要工作
1. 确定目标 财务 层面ຫໍສະໝຸດ 2. 基准标杆3. 绩效评价
4. 行动计划
内部流程 层面
学习与成 长 层面 顾客 层面
12
平衡计分卡系统之三 ——战略执行工具
1）阐明使命、澄清战略 目标
2）沟通教育培训 与业绩评估奖惩
平衡计分卡
4）战略反馈、战略检讨、 战略改进、流程重塑
21
财务层面
美孚财务构面的最高一级战略目标：
在三年内将资本运用回报率（ROCE）由7%提高到12%
在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打 以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为， 从7%到12%的资本回报率成长，是一个困难的伸张指标（stretch target)。
部门工作 纪录
服务态度
10 年 度
友好、亲切
员工调查
学习与 个人培训计划的
发展类
设计与实施Tdp
Tdp=3分
10
计划周全， 计划周全， 计划周全， 有计划， 无计划、 人力资源 100%参加 90%以上 85%以上 75%以上 或计划实 委员会依 施75%以下 据计划检 参加 参加 参加 查结果
Te=value added hour/working hour Wid--接待流程及工作品质改进情况
28
顾客层面的战略目标
美孚在顾客层面的战略目标是： 1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异 化战略
2. 创造性地建立与经销商的双赢关系
29
顾 客 层 面—是否需要细分市场
90年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给 所有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的 过程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付0.06-0.10美元买 美孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他们 了解价格敏感型顾客群只占20%，无品牌忠诚度的顾客群只占 21%。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为另外三 类顾客提供高价位产品和高品位的服务。
16
二. 美孚案例
17
美孚石油北美区分销暨炼油事业部
1992年，NAM&R还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排 名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此 而开始引入新战略和一系列的组织改革。1994年计分平衡卡开始 实施，1995年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞 争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到99年美孚与 艾克森合并为艾克森美孚集团。 NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。 平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它NAM&R创造了绩 效导向的文化。
“让顾客有愉悦的消费经验”
基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 奖励忠诚 的顾客
“双赢的经销关系”
• 经 销 商 满 意 度
• 经 销 商 获 利 成 长
顾客层面
更多消费 性产品
协助经销商 提升企业经 营能力
“建立经销优势”
内部流程 层面
安全性 半 年 度
15
感觉不 够安全
感觉不 安全
员工调查
客户类 客户满意度Csd
正点率 Csd=3分
15
95%提前3 90%提前3 90%按时 分钟左右 分钟左右 到达现 到达现场 到达现场 场
友好、亲 切、得体 友好、亲 切、基本 得体
正点抵 正点抵达 率<80% 达率 <90%
不够友好、 态度不友好 亲切
这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要
平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化
时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管 理与无形资产管理的结合
5