二、制定服务标准、统筹服务资源
1. 通过客户服务需求调研，挖掘服务诉求，完善原有的服务内容，以满足客户个性化的需 求；
2. 从集团法人客户和个人客户两个视角出发，分别制定针对两个客户层面的服务内容； 3. 结合客户层级和差异化需求，针对性制定差异化的服务标准和规定动作。
客户类别
挖掘服 务诉求
差异化的服务内容 及标准动作
客户视角：通过三方外呼、系统检测以满意度、离网率、忠诚度等综合指 标验证服务效果 管理视角：集团关系维系服务标准达标情况 考核频次：按月考核
基本型需求 增值型需求
从个人客户及集团客户 两个视角出发，制定差 异化的服务内容，明确 客户经理服务标准动作。
延伸型需求
基本型需求：客户认为服务“必须有”，不提供服务，顾客不满意；提供时 无所谓满意不满意，集团客户充其量满意。 增值型需求：在服务过程中提供的越多，客户就越满意;当不提供这些服务时，顾客也不满意。 延伸型需求：不提供则客户无所谓，当提供了这类服务时，客户就会增加满意度，从而提高顾客的忠诚度。
省公司分层分级服务体系架构
以客户需求为核心，按集团类别细分，针对关键联系人建立可执行的集团客户分层服 务标准，建立了响应速度、服务频率、提供与否、提供程度、覆盖范围五个维度的差异化 服务标准。
落地措施1：差异化服务 类别
三大服务类别
①基础服务 日常拜访、业务咨询、
集团积分、投诉响应… ②增值服务
首席客户经理、挂牌驻 点、节日问候、信息化优先 试用… ③延伸服务
服务标准和规范服务资源源自更贴近一线的服务资 源与服务标准匹配， 更流畅的渠道协同
更细化 的服务 规范和 标准， 更强的 可操作 性
个人属性服务
①基础服务 日常服务、投诉响应…
②增值服务 首席拜访、备机服务、免
预 存开通国长国漫…… ③延伸服务
体验终端、联盟商家体验 卡……
集团属性服务
匹配
实物礼品类别 日常拜访礼品、特殊终端 等。 电子兑换类别 生日关怀、联盟商户体验 卡。 低值易耗品类别 服务硬件（折叠桌椅）、 备机、网络测试终端
三者匹配
梳理流程
通过渠道功能定位，明 梳理出重点服务项目 确服务渠道和服务内容、 的工作流程，细化服 服务对象的匹配，结合 务执行在各渠道之间 客户细分和差异化服务 的分工和流转 的匹配，实现渠道、服 务和客户三者匹配
实现联动
从各个渠道承载的服务 内容和服务对象出发， 梳理各渠道之间的协同 工作机制，明确各项服 务中各渠道的工作分工， 建立多渠道联动机制
三、整合服务渠道、提升服务渠道支撑能力
1. 确定各个渠道的定位和特征； 2. 基于CSC模型，明确集团客户渠道、服务、客户三者之间的匹配； 3. 梳理各渠道之间协同的工作机制，实现多渠道联动； 4. 梳理基于多渠道联动的集团客户服务流程。
渠道定位
通过服务渠道的功能定 位，明确各个渠道的服 务能力和渠道特征
省公司分层服务体系细则
部分服务项目资源消耗较大，但客户感知不明显，如集团积分； 缺乏对服务规范、操作细则的说明，只明确“提供与否”难以在实际的服务执行过程中形 成统一的实施标准；
服务项目与服务资源的匹配缺乏规范，严重影响服务资源投入和分配的有效性和检验性。
成都公司分层分级服务体系架构
以客户服务需求为核心，基于现有的集团客户细分，对服务规范和标准进行细化，使之更 具可操作性，对服务标准和服务资源进行匹配，通过多种服务渠道的协同整合，贯穿更加多样 化的服务验证机制，形成一条能为客户提供具备良好感知的有价值的集团客户服务链，同时更 加贴近成都集团客户市场。
注：CSC模型——通过客户需求特征和业务渠道的使用偏好分析、渠道功 能定位分析和服务特征分析，建立客户、服务和渠道三者之间的关联关系
四、完善服务评估机制，促进服务提升
通过服务结果、服务过程的多维度验证有效提升外部的客户感知和内部的基层管理
考核内容：设定服务标准动作（服务的内容、服务的频次）加强对服务过 程的管控，使得各项服务内容得到有效执行，最终达到“结果考核”的要 求； 考核频次：按旬考核
2011年集团客户分层分级服务方案
集团客户部 2011年1月
目录
1 2 3
成都公司分层分级服务实施背景 成都公司分层分级服务体系架构 2011年分层分级服务实施工作目标及近期重点工作
背景与目的
集团客户是中国移动重要战略客户群体，是未来电信市场竞争的焦点，做 好集团客户服务工作，既是公司维系及强化客户关系的重要手段，也是为客户 创造价值，提高客户满意度、忠诚度，同时更是公司面向未来的战略重点。为 进一步促进全市集团客户服务水平的整体提升，推动基于客户价值管理的“差 异化”服务机制的建立，成都公司不断完善集团客户服务体系及通过对集团客 户进行分层分级服务，以达到以下目的：
专享商务服务、俱乐部活 动…
服务对象
ABC类集团关键联系人 （重要核心成员、重要普通成员）
原则一： 价值差异化
原则二： 目标导向 原则三： 可监控可执行
落地措施2：差异化服务 标准
五大服务标准
① 响应速度 ② 服务频率 ③ 提供与否 ④ 提供程度 ⑤ 覆盖范围
监控手段
服务质量测评：第三方公司通过黑客暗访、电话 调查核实服务情况； 系统数据验证：通过ESOP等系统数据抽验，衡量 服务执行情况。
多渠道协同
客户经理 SA 集团热线 营业厅
服务对象
百强ABC类集团关键联系人 （重要核心成员、 重要普通成员）
驻点服务 网络监测 售后服务 集团专属优惠
更有效的服务验证， 更多样化的评估方 式
服务验证
三方测评、系统验证、主管跟访……
分层分级服务体系建设
一、“三维”细分客户
＊根据客户服务需求，将集团服务细分为集团服务和集团成员服务； ＊根据集团价值，以移动公司经分评估分； ＊根据客户个人价值，以其在集团中职位细分。
1、优化集团客户服务内容，为客户提供全方位服务，提升集团客户的满意度； 2、显性集团客户服务层级差异，为客户创造良好感知，提高忠诚度； 3、以服务促营销，通过专业化服务，促进信息化推广，增强合作粘性； 4、构建集团客户市场第一道防线，形成立体化的集团服务触角。
目录
1
2
3
成都公司分层分级服务实施背景 成都公司分层分级服务体系架构 2011年分层分级服务实施工作目标及近期重点工作