多维性：
员工的工作绩效要从多方面考察，不能 只看一个方面 例：员工—不仅考察工作数量，还要考察其工 作质量、原材料消耗、出勤状况等等。 部门经理—部门的经营指标，对部下的监控、 指导、创新。 优秀学生的标准？
动态性： 员工的绩效是发展的 不能用一成不变的思维来对待绩效
绩效考核
绩效考核：考评主体按照绩效标准和工作目 标，采用科学考评方法，评定员工工作任务 完成情况、工作职责履行程度和员工发展情 况，并且将考评结果反馈给员工的过程，是 对员工工作行为与工作结果全面、系统、科 学地进行考察、分析、评估与传递的过程。
3、把绩效看作素质： 伯姆瑞：绩效指行为和结果。行为由从事工作的
人表现出来，将工作任务付诸实施，行为不仅仅是 结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任 务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开 进行判断。
三种观点之间的关系
投入 员工素质 知识、技能
转 换 员工行为 方式、方法
产 出 员工绩效 工作状况评价
⑴系统思考：系统的观点；动态的观点 ⑵自我超越 ⑶改善心智模式：反思自己；探询他人 ⑷建立共同愿景
⑸团队学习
联想——中国第一个学习型组织
联想集团创建于1984年，现已发展成为拥有19 家国内分公司，21家海外分支机构，近千个销售网点， 职工6000余人，净资产16亿元，以联想电脑、电脑 主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大 支柱产业为主的技工贸一体、多元化发展的大型信息产 业集团。1997年销售总额达125亿元人民币，并在各 主要业务领域都取得了显著成绩，其中联想电脑闯入亚 太十强排名第五，联想QDI主板跻身世界板卡供应第 三位，联想系统集成公司成为国内优秀系统集成企业之 一。1995年至1997年连续三年在全国电子百强企业 中排名第二，全国高新技术百强企业排名第一，
绩效考评的功能
控制功能 标准功能 沟通功能 发展功能
绩效考评过程的原则：
1．客观公正原则 2．公开原则 3．反馈原则 4．定期与不定期相结合考评原则 5．多层次、多渠道、全方位考评原则
二、绩效管理
绩效管理定义的三种观点： 1、绩效管理是管理组织绩效的系统。 2、绩效管理是管理员工绩效的系统。 3、绩效管理是综合管理组织和员工绩效的 系统。
绩效管理：
是指为实现组织发展战略和目标，采用 科学的方法，通过对员工个人或群体的行为 表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质 的全面监测、考评、分析，充分调动员工的 积极性、主动性和创造性，不断改善员工和 组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘 其潜力的活动过程。
绩效管理定义的理解：
1、绩效管理是管理者用来确保员工的工作 活动和工作产出与组织目标一致的手段和过 程。 2、绩效管理是一个完整的管理过程，它侧 重于信息沟通与绩效提高，注重能力的培养， 强调沟通与承诺，贯穿管理活动的全过程。
从沟通上看 事先的沟通与承诺
注重成绩的大小 易形成紧张关系
事后的考评
联系： 绩效考核是绩效管理的一个不可或 缺的组成部分，绩效考核为绩效管理的改 善提供依据，帮助组织不断提高绩效管理 的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管 理者改善管理水平，帮助员工提高绩效， 帮助组织获得理想的绩效水平。
绩效管理与人力资源管理其他职能的关系
布法，年终绩效考评的时候，从主管到员工每个人 都惴惴不安，主管人员就需要按照A、B、C、D、 E 5个等级给定的比例将部门内的员工分配到各个 档次上去。这是令主管人员非常头疼的事情，特别 是把谁评为E等确实很难办，需要煞费苦心斟酌许 久。员工们更是在内心猜测着自己会被评为几等， 甚至于会对主管人员察言观色。如果看到这段时间 主管对自己总是笑容可掬的，心里就会猜想自己的 评估结果应该不会差了；如果看到主管人员总是对 自己板着脸，那自己说不定就成了E等的牺牲品。 但是无论怎么样进行绩效考评，考评过后每个人又 回到现实工作当中，至于如何利用考评结果发挥作 用？考评方法是否符合实际？考评是否公平公正？ 真的是没有多少人关心它们。
1．绩效管理与人力资源规划的关系
绩效管理的主要目的是为了了解和掌握员工在工 作过程中的基本工作状况，通过绩效考评，发现组织 和员工的优势与不足，进而改进和提高绩效。在绩效 考评之后，主管人员往往需要根据被评估者的绩效现 状，结合被评估者个人发展愿望，与被评估者共同制 定个人的绩效改进计划和未来发展计划。人力资源管 理部门则根据员工绩效考评的结果，以及绩效改进计 划和未来发展计划，对人力资源规划进行必要的修改 和修正，使其更加符合企业的发展要求。所以绩效管 理是人力资源规划得以落实和执行的重要前提。
绩效管理的职能
1．绩效管理能够推进企业改革观念的不断创新 （1）从一定意义上讲，管理就是对绩效的管理。 （2）企业中的部门经理和主管与员工应该是绩 效合作伙伴关系 （3）员工的绩效高低是部门经理和主管的重要 职责 （4）员工是自己的绩效专家
2．绩效管理能够提升企业计划管理的有效性 3．绩效管理能够促使部门经理和主管提高管 理技能 4．绩效管理能够有助于开发员工能力和职业 生涯发展 5．绩效管理能够有助于企业基础管理的健全 和完善
2．绩效管理与工作分析的关系
绩效管理的重要基础支撑是工作分析。工作分 析能够为绩效管理提供顺利进行了最基本的依据， 因为工作分析的目的，就是决定某个岗位是干什么 工作的？工作怎么样干？由什么样的人来干？这样 就确定了一个岗位的工作职责以及它所提供的重要 工作产出，由此来制定对这个岗位进行绩效考评的 关键绩效指标项目，这些关键绩效指标项目就为绩 效管理提供了考评该岗位任职者的绩效标准。反过 来，绩效管理反馈的效果又为工作分析的进一步修 正提供了依据。可以说，绩效管理与工作分析互为 因果，工作分析是基础，绩效管理是结果的应用与 推动。
三者关系：员工个人绩效是根基，部门或团队绩效
为支撑，企业整体绩效为总体；部门或团队绩效是 员工个体绩效的整合和放大，企业整体绩效又是部 门或团队绩效的整合和放大。
二、绩效的性质
多因性：
受许多主客观因素影响：技能、激励、机会、 环境 P=f(S, M, O,E) 内因： 能力：员工的工作技巧和能力水平。 激励：员工的工作状态，即工作的积极性 外因： 机会：“运气” 环境：企业内部的客观条件（氛围）、外部 组织。
绩效管理与绩效考评的关系
区别：
绩效管理
从系统上看 完整的系统 从过程上看 结果与过程并重 从结果上看 组织与个人双赢 从阶段上看 前瞻性，规划性
绩效考评
系统中的一部分 阶段性的总结 排序、确定优劣 回顾过去
从手段上看 有完善的计划、监督、控制手段 考核一个手段
从员工上看 注重能力的培养 从合作上看 建立合作的关系
绩效管理对管理者的作用：
1、把上级主管从具体事物中解放出来。
2、有利于员工自我决策。 3、减少员工间的误解。 4、及时得到下级反馈 5、帮助员工减少错误和偏差
绩效管理对员工的作用：
1、了解自己的绩效，提高个人能力。
2、使个人的职业规划更切合实际。 3、了解别人眼中的自己。 4、得到与自己贡献想匹配的薪酬。
第一章
绩效管理概述
【引导案例】
某企业到年底又开始了每年一度的绩效考评工 作，人力资源部必然是这项工作的组织者与运作者。 人力资源部会将一些固定的表格发放给各个部门的 经理，各个部门的经理则需要在规定的时间内填完 这些表格，交回人力资源部。于是，对于业绩指标 不是很具体的部门经理们忙得不亦乐乎地在这些表 格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后 就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每 张评估表中签上名。这次评估工作就算是完事大吉 了。对于业绩指标比较具体的业务部门，绩效考评 完全就是以业绩为依据，奖金也是直接与业绩挂钩， 因此年终的评估相对来说比较简单，就是对完成额 的情况统计和回顾，而不考虑完成业绩的过程中的 客观情况的变化。更有的部门采用的是强迫分
联想的成功原因是多方面的，但不可忽视的一点是， 联想具有极富特色的组织学习实践，使得联想能顺应环 境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康成 长。 早期，联想从与惠普(HP)的合作中学习到了市场运 作、渠道建设与管理方法，学到了企业管理经验，对于 联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益；现在，联 想积极开展国际、国内技术合作，与计算机界众多知名 公司，如英特尔(Intel)、微软、惠普、东芝等，保持 着良好的合作关系，并从与众多国际大公司的合作中受 益匪浅。 除了能从合作伙伴那里学到东西之外，联想还是一 个非常有心的“学习者”，善于从竞争对手、本行业或 其他行业优秀企业以及顾客等各种途径学习。 柳传志有句名言：“要想着打，不能蒙着打。”这 句话的意思是说，要善于总结，善于思考，不能光干不 总结。
绩效管理循环
绩效管理是由六个相互联系，相互依存的部 分组成的循环系统。
绩效计划 绩效结果应用 绩效实施与管理 绩效考核 绩效反馈与面谈
绩效改进
绩效管理循环的特点
连续性 同步性 上升性
绩效管理的地位
人力资源管理是获取企业竞争优势的有力工 具，能够从根本上提升企业的生产力和价值， 从而提高企业竞争优势。而绩效管理活动又 在整个人力资源管理系统中有非常重要的地 位。
一、绩 效
(一)绩效是什么（performance） 《牛津现代高级英汉词典》： Performance------”执行、履行、表现、 成绩”，这种界定本身含糊不清。
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绩效是什么（performance） 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果， 是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有 效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。 从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之 间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺， 而薪酬是组织对员工作出的承诺。 从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成 员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份 职责。