研 究 委 员 会
公共关系和危机管理
• 公共关系管理和危机管理职能的缺失使得锦江不能够主动处理地方政策和意外情况对 业务的负面影响
PAPER 02 -6
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目 录
A. 法人治理结构
B. 业务管理模式
C. 集团组织结构设置和职能分析
锦江国际集团1） • 公司规模不大，经营业务领域较少 • 领导者的决策能够快速的被员工了解 并接受，公司需要高度的上下统一
锦 司锦 江 江 国 旅 际 馆 酒 投 店 资 股 管 份 理 公 公 司 锦 江 国 际 旅 游 股 份 公 司 新 亚 国 旅 公 司 锦 江 旅 游 公 司 锦 江 国 际 投 资 股 份 公 司 锦 江 国 际 地 产 有 限 公 司 锦 江 国 际 集 团 财 务 公 司 上 海 食 品 （ 集 团 ） 公 司 锦 江 理 诺 士 酒 店 管 理 学 院
人力资源管理
• 人力资源管理与发展战略不相适应，人员规划、人才培养职能欠缺， 缺乏关键岗位人 才储备及职业发展计划，不能满足有关业务扩张的需要
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PAPER 02 -5
锦江集团组织分析主要结论（4/4）
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目 录
A.法人治理结构
B. 业务管理模式
C. 集团组织结构设置和职能分析
PAPER 02 -14
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锦江系的实业链和资本链逐渐拉长，对锦江集团的管理要求也日益增加
管理模式 集团职能
化导致决策监控、论证机制不完善，决策风险大
•薪酬考核委员会的主任由执行董事担任，不利于于工作开展的独立性 •未设立监事会，以更好的保护控股股东以外的企业利益相关者的权益
PAPER 02 -3
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高
• 待调整业务——总部担当资产看守人的角色
• 参股业务——总部投资控股公司的角色
PAPER 02 -12
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不同的管理模式关注重点和价值取向各有不同，通宝集团应该及早定位
控股公司型 战略设计型
战略控制型
锦江集团总部组织结构
董事会
优
点
• 总部部门设置和人员编制相对精简
投 资 决 策 委 员 会 审 计 监 察 委 员 会 审计室 预 算 管 理 委 员 会 薪 酬 考 核 委 员 会 战 略 研 究 委 员 会 总经理
不
投 资 发 展 部 计 划 财 务 部 人 力 资 源 部
足
战略规划室
办 公 室
董事会
总经理
办 公 室
投 资 发 展 部
计 划 财 务 部
人 力 资 源 部
投 资 决 策 委 员 会
审 计 监 察 委 员 会 审计室
预 算 管 理 委 员 会
薪 酬 考 核 委 员 会
–战略规划室设在董事会战略研究委员 会下，没有一个强有力的团队对内外 •但目前是。。。 环境进行系统、详细的论证，以结合 经营层核心管理人员的经验和判断制 战 定发展战略 略
董事会
总经理 投 资 决 策 委 员 会 审 计 监 察 委 员 会 预 算 管 理 委 员 会 薪 酬 考 核 委 员 会 战 略 研 究 委 员 会 人力资源部
集团职能建设
酒店事业部
旅游事业部
投资发展部
治理结构 分析
计划财务部
投资事业部 地产事业部 办公室
审计室
战略规划室 金融事业部
业务管理 模式分析
投资决策 委员会
预算管理 委员会
任，会影响其独立性 • 还没设立监事会，控股股东以外的企
董事长
业利益相关者的权益不能很好的得到 保护
PAPER 02 -8
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规模的扩大、日益复杂的下属企业间的产权关系要求锦江具有更加规范、健 全的法人治理结构
酒 店 事 业 部
旅 游 事 业 部
投 资 事 业 部
地 产 事 业 部
金 融 事 业 部
食 品 事 业 部
商 贸 事 业 部
教 育 事 业 部
•
•
•
公司将酒店管理业、餐饮业、旅行社业和客运业 作为核心业务。除核心业务外，还拥有相当数量 的非核心业务资产
•
•
对各个业务（核心业务、非核心业务）的采用统 一的管理模式和管控程度
锦江系日益庞大 锦江集团面临的管理挑战
锦江集团
子公司
子公司
子公司
随着锦江投资的扩大， “母公司—子公 司—孙公司”之间链条逐渐拉长，锦江的 管理层会明显增多，锦江集团面临重大的 管理挑战： • 锦江集团需要能够对资本链和产业链拥有 极强的管控能力
孙公司
孙公司
孙公司
• 锦江集团需要建立合理的管理模式和监控 体系
•
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锦江需要尽快明确各个业务在集团中的定位，以建立有针对性的管理模式
ห้องสมุดไป่ตู้
投资控股式
战略建构式
战略管控式
直接经营式
高
总部介入业务 经营程度
低
低 总部对各业务单元的管理角色 • 酒店管理业——运营人角色 • 旅行社和客运——总体协调角色 • 新业务——总部担当风险投资管理的角色 各项业务间关联/协同性
锦江集团组织分析
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上海，2004年4月
PAPER 02 -1
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集团组织分析主要从治理结构、业务管理模式和集团职能建设三个方面展开
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锦江集团在部门职能方面主要存在职能弱化和职能缺失两方面的问题
1 锦江集团关键职能弱化体现在：
2 锦江集团关键职能缺失体现在：
-战略控制职能 -投资管理职能 -财务管理职能 -人力资源管理职能
-市场营销职能 -品牌管理职能 -采购管理职能 -公共关系管理/危机处理职能
要求锦江的法人治理结构更 加规范化，以建立适合锦江 现状的经营层授权和监控体 系，提高决策的科学性，降 低经营风险
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PAPER 02 -9
1）本图只包括锦江的部分主要企业
目 录
A. 法人治理结构 B. 业务管理模式
• 锦江集团需要保证战略决策能被有效地执 行，从而能够很好地维持整个锦江集团的 执行能力
• 锦江的产业链和资本链未来会 愈来愈长，锦江系日益庞大
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但总部的机构建设和职能建设相对滞后，与锦江的规模和发展速度不相匹配
• 企业规模扩大要求锦江高管层具备很 强的管理不同行业的经验和能力，这 需要有总部职能部门强有力支持。但
目前锦江集团总部组织设置和组织职
锦 江 酒 店
PAPER 02 -16
锦 江 旅 游
锦 江 投 资
锦 江 地 产
锦 江 金 融
锦 江 食 品
锦 江 商 贸
锦 江 教 育
能还不能满足这种需要
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食品事业部 商贸事业部 教育事业部
PAPER 02 -2
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锦江集团组织分析主要结论（1/4）
一、集团法人治理结构不够完善
治理结构
•已设立的专业委员会的在实际操作中还未充分发挥作用，专业委员会的职能弱
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锦江集团组织分析主要结论（3/4）
三、集团总部职能建设相对滞后（一）
锦江重组后规模快速扩张，还没来得及对组织建设进行系统性的规划，目前总部的职 能建设相对滞后，主要存在职能弱化和职能缺失两方面的问题： 1. 职能弱化：
C. 集团组织结构设置和职能分析
PAPER 02 -10
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锦江对不同业务采用统一的管理模式和管控程度，不利于集中资源发展核 心业务
锦江国际集团
对锦江将来发展带来的影响
•
－ 没有明确的组织管理体制来考虑集 团整体业务的发展规划和资源分配 － 难以聚合核心业务的竞争力和综合 考虑核心业务整体的发展 － 各个关联企业与锦江主要是资产关 系，在业务、资源、管理上未能进行 有效整合 － 公司整体及多种产品未在市场上建 立起明晰的企业形象和统一品牌 － 非核心业务也采用事业部的管理方 式可能会分散集团的管理精力