论文摘要信息技术的发展，不断促进者通信企业的发展。

而通信企业在发展过程中，尤其要注意对人力资源的管理，在充分认识到人力资源重要性的同时，也要创新管理人力资源。

针对这一现状本文以具有一定代表性的烽火通信公司为例，讨论了烽火通信公司在人力资源管理方面的问题所在，提出了针对性的建议。

本文共分为五个部分，第一部分为概述部分，主要目的在于明确相关概念，为下文论述提供理论基础；第二部分简介了烽火通信公司，并详细介绍了近几年其人力资源管理方面的发展；第三部分提出其人力资源管理问题；第四部分提出解决建议；最后做总结性陈述。

作者认为通过对烽火通信人力资源管理问题的个案研究对于其他企业的人力资源管理优化也具有参考和借鉴意义。

关键字：人力资源管理绩效管理通讯企业目录一、相关概述 (3)（一）研究背景 (3)（二）论文主要研究内容和方法 (3)1、人力资源布局存在分散性 (3)2、人力资源构成的多重性 (4)3、人力资源评价信息采集困难性 (4)二、烽火通信公司及其人力资源管理简介 (4)（一）烽火通信公司简介 (4)（二）烽火通信公司人力资源管理简介 (5)三、烽火通信人力资源管理问题分析 (6)（一）缺乏人力资源配置的合理性 (6)1、人力资源计划型配置多，市场型配置少 (6)2、缺乏人力资源开发的战略规划 (6)3、注重资历与文凭，不注重能力 (6)（二）工资分配存在的问题 (6)1、薪酬决策机制不健全 (6)2、工资额管理不合理 (7)（三）缺乏完善的培训机制，学习氛围淡薄 (7)（四）企业缺乏自身特有的文化 (7)四、解决策略 (7)（一）树立人本主义思想 (7)（二）创新组织气氛，为职工做好职业生涯设计 (8)（三）建立健全科学的绩效考核体系 (8)（四）创新企业文化氛围 (8)（五）选择合适的激励手段和措施 (8)五、结语 (9)六、参考文献 (9)烽火通信公司人力资源管理现状以及对策分析一、相关概述（一）研究背景人力资源、经济资源、物质资源和信息资源是现代企业不可缺少的四大资源,而人力资源又是这四大资源中最重要的一项[1]。

其他三大资源只有在人力资源充沛的基础上才能为公司“冲能”。

换句话说，在企业资源管理战略位置中，人力资源是四大资源的核心。

作为当今世界最活跃的企业，通信企业必须在人力资源管理上与时俱进，不断的改善自身人力资源管理方面的问题。

做好人力资源管理工作是我国的通信运营企业走向世界前列的最为重要的一步。

当今通信运营企业要发展，首先要抓住在新产品、新业务上的发展机遇，然后要正确估计当今经济一体化所带来的严峻挑战，防患于未然，提前具有成型的核心竞争力，在此基础上，进一步提高自身在市场当中的竞争力，所以一个企业能否在市场经济体制中站住脚，取决于该企业是否具有核心竞争力,而人力资本则是企业核心竞争力的依靠。

而此处的人力资本和通信运营企业目前所拥有的人力资源并不等价，只有在专业的培训、智能开发之后，人力资源才能转换为人力资本[2]。

因此，通信企业必须学会怎样将人力资源转化为人力资本，怎样合理的优化配置人力资本，怎样优化人力资本结构以保证人力资本的保值、增值，怎样将其他资本和人力资本合理的融合等。

所以，对通信运营企业人力资源管理的改革必须一直进行下去。

（二）论文主要研究内容和方法本文的主要研究内容是通过本人对人力资源管理知识的掌握，对烽火通信人力资源管理方面的问题进行分析，而后通过所发现的问题提出几点意见，目的在于为我国通信企业未来的人力资源管理方面提供改进大方向。

本文首先采用查阅资料的方法对人力资源管理的概念、特点、分类等知识进行整合，而后通过上网调查、实地考察、问卷调查、采访等方法对烽火通信公司进行了初步了解，最后经过两方面资料的整合对烽火通信人力资源管理方面进行了针对性的分析。

（三）通讯企业人力资源管理现状1、人力资源布局存在分散性工程项目相对于其它行业的一个显著特点就是流动性较强,一般企业具有比较固定的生产场地和部门组成[3]。

而通信工程企业作为工程项目的建设者,其具体的组织机构通常是随着承接的工程项目变动而变动的,一般是根据某工程项目[1] 参见汪文昕的《人力资源优化配置》，商业文化经管空间，2008年3月：134-135.[2] 参见金晓林，舒华英的《优化通信企业人力资源管理势在必行》，通信企业管理，2004年11月:7-9。

[3]参见曲维鹏的《人力资源外包的战略思考》，经济论坛，2005年3月：31-33。

的规模大小、技术要求的特点、地域环境等具体情况来组建一个合适的项目管理机构,而随着现有项目的完成,下一个承接项目开始,人员和部门组成必须进行重组。

所以,通信工程企业的人力资源在布局上就存在着分散明显、流动性强的特征。

2、人力资源构成的多重性大多数通信工程企业的人力资源由以下三部分人员构成:实践工作经验比较丰富但学历相对较低的技术工人；缺乏实际工作经验但知识层次较高的高等院校毕业生；专业的管理人员和专家型高层工程技术人员[4]。

以上不同层次的的人员各自拥有自身的特点和价值取向,对于自身价值的实现途径和需求也不尽相同,所以,由通信行业工程企业的人力资源系统具有一定的复杂性。

3、人力资源评价信息采集困难性随着国内通信建设市场竞争的加剧和国际市场的开拓,同时由于施工行业自身的特点,现在很多通信工程企业的工程项目遍及各省各地,更有部分企业已经承接国际工程项目。

虽然目前的信息传递方式多种多样,非常便捷,但由于许多工程项目的所在地理位置非常偏僻[5],因此,对于这些分散的人力资源的评价信息,不能保证及时汇总和传输到企业人力资源管理部门,即使获得信息也具有相对的滞后性,给全面分析评价企业人力资源系统的综合状况、高效管理人力资源带来了困难。

二、烽火通信公司及其人力资源管理简介（一）烽火通信公司简介烽火通信科技股份有限公司，是1999年12月17日经经贸委国经贸企改[1999]1227号文批准，由主发起人武汉院对其下属系统部和光纤光缆部的经营性资产进行重组，并以经评估确认后的净资产作为出资，联合武汉现代通信电器厂、湖南三力通信经贸公司、湖北东南实业开发有限责任公司、华夏国际邮电工程有限公司、江苏省邮政电信局（现重组变更为中国电信集团江苏省电信公司）、北京金鸿信科技咨询部（现重组变更为北京中京信通信息咨询有限公司）、北京科希盟科技产业中心、湖北省化学研究所、浙江南天通讯技术发展有限公司、武汉新能实业发展有限公司等10家其它发起人（均以现金出资）共同发起设立的股份有限公司，发起人投入公司的净资产共计 47 ,129.52万元，按70.02%的比例折合为33.000万股。

公司作为国内光通信领域最具权威的科研机构之一－邮科院的控股子公司，是中国最早从事光通信传输设备、光纤光缆科研、生产的企业，掌握了一大批光传输设备和光纤光缆的核心技术，无论科研基础和实力，还是科研成果转化率和效益在国内同行业中均处于领先的地位，是国家科技部首批命名的16个国家“863 ”计划成果产业化基地之一，是国内光通信领域中的龙头企业，被湖北省科学技术厅和武汉东湖新技术开发区管理委员会认定为高新技[4]参见黄凌，范鹏飞的《中国通信基于人力资源管理的核心竞争力提高》，北京邮电大学学报（社会科学版），2009年:21-22。

术企业，1999年3 月通过国家科技部和中国科学院高新技术企业认证，2000年4月取得自营进口权。

（二）烽火通信公司人力资源管理简介人们常常会问，烽火通信10年来能够经历一轮又一轮产业寒冬的洗礼，实现企业规模的10倍速增长，到底靠的是什么？有人会说他们靠的是自主创新，有人会说他们靠的是市场变革，也有人会说，他们靠的是产品过硬。

这些都对，但并不是全部。

事实上，自主创新、市场变革、产品过硬，这些都是烽火通信的“硬实力”，而这些硬实力许多企业也都有过，但是他们还是先后倒在产业洗牌的浪潮中。

而烽火通信能够始终屹立在主流供应商行列，靠的还有一个并不为人们关注的要素：人力资源管理的不断创新。

2000年，为了让全员认识到个人身份的转变，认识到管理方式的变革，烽火通信首次开展了定编、定岗、定员的“三定”工作和全员劳动合同签订工作，这是公司人力资源管理上的第一场“革命”，产生了巨大的震撼力。

首先，员工身份由国家职工变成了合同制员工，每个人都必须靠自身对企业的价值和贡献保住“饭碗”，再也没有了终身制的保障。

同时，应用国际职位价值评估系统重新梳理和评估了岗位的价值，将传统的职级工资体系改变为依价值分配的薪酬管理体系，工作岗位按企业运行和发展的需要设置，不养冗员，效率得到了提高。

这种改变突破了很多人的“舒适区”，逼迫大家思考自己在企业中存在的价值[5]。

尽管遇到很大的阻力，但烽火通信的管理者顶住压力，坚决地推进了“三定”改革，在制度上向员工传达了这样的信息：在烽火通信，岗位和编制是按照工作的需要设定的，冗员将被裁掉，从此不再有“铁饭碗”！2003年，烽火通信进行了人力资源管理的又一项重大变革：改变原来任命经理人的管理方式，经理人不再由任命产生，而是改为聘任管理，每届聘期一年。

这意味着每年结束时，所有职位都是空缺的，所有职位都可以接受愿意担当责任者的任职申请。

从2004年开始，在上年与下年相交之时考核上年在任的经理人，发布下一年的职位设置，接受符合基本任职资格的员工申请，申请者通过阐述对所申请职位的理解和任职打算展示自己的思路和方案，领导班子通过对任职申请者和职位要求匹配度的考核，以及围绕经理人基本素养和职位要求进行360°（即对竞聘者上级、下级、同级全覆盖）访谈考核，选择合适的任职者。

据统计从2004到2009年已有数十名年轻的经理人获得了施展管理才能的机会。

以国内市场总部为例，5年来先后有4名副总经理是通过选聘走上市场管理职位的，也有数名原在任的经理人找到了更合适的岗位。

2009年5月，烽火通信首期股票期权激励计划获股东大会审议通过，这是国务院国资委与财政部联合下发《关于规范国有控股上市公司实施股权激励制度有关问题的通知》后，首个央企实施股权激励计划并获得股东大会通过。

有专家评[5] 参见海鹰的《浅谈人力资源开发管理对企业生存和发展的战略意义》，甘肃交通职业技术学院学报，2005年8月:2-4论，烽火通信股权激励制度的实施，在央企中开了先河，是央企突破原有体制机制的典型范例。

历经十年的艰难曲折，烽火通信公司在不断的迅速发展的同时，时刻在对自身人力资源管理进行完善，从某种程度讲，也正是由于其对人力资源管理先进性的不断追求成就了其目前良好的发展势头，但是烽火通信人力资源管理方面还未得到完善。

三、烽火通信人力资源管理问题分析（一）缺乏人力资源配置的合理性烽火通信公司在人力资源配置上仍然存在一些不合理的现象，导致公司不能充分的利用公司现有夫人人力资源，造成了人心不齐，人力资源机制混乱，企业的发展受到限制。