对于物流来讲:每家公司都有输入和输出两条物流。

库存就是可以让输入物流适应输出物流的调节阀。

对于财务来讲:库存是公司的一项有待利用的资产，在资产负债表中位于资产这一边。

库存=休眠的人民币库存一般占企业总资产的25%左右，是流动资产的50%左右, 在服务行业，库存一般指用于销售的有形商品以及用于管理的低值易耗品。

在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。

但是，过量的库存会诱发企业管理中诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。

库存管理的理想状态是零库存，是指没有资金和仓库占用。

供应链管理模式下的零库存是一个特殊的库存概念，它并不是要求链上各节点企业的仓库储存形式的某种或某些物品的储存量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现各节点企业库存量的最优化。

这样，就可以解决仓库建设，在库品的保管、维护、装卸、搬运等费用，人员配备，库存占用的大量流动资金以及在库品的老化、变质等问题，提高库存管理效益。

企业可以最大限度地逼近零库存。

因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。

零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。

一、供应链环境下库存管理存在的普遍问题1、原有的库存控制方法实时性太差库存信息传递速度慢,且易失真,进而导致需求放大现象——“牛鞭效应”。

已有的各种库存控制方法, 其订货点的确定都只局限于仓库中库存量的消耗情况,而没有及生产联系起来, 或者虽然考察了企业的生产,但由于其模型固有的缺陷,不能实现实时定货,这不能不说是原有库存控制方法最大的遗憾。

源头供应商不能享有足够的市场信息, 无法做到快速回应用户的需求。

库存分散、条块分割,缺乏系统的库存控制管理,传统的库存管理通常是企业自备库存,这就很容易在上下游企业之间造成“牛鞭效应”,导致库存难以实现最佳控制。

2、库存管理信息有效传递路径不畅在同一供应链中的上下游企业之间，需求计划、生产计划、库存量、送货计划等都将成为供应链管理的关键数据。

这些数据分别存在于不同的供应链组织之间，要做到有效、快速地响应用户需求必须准确而实时地进行传递。

然而，企业组织之间的自我封闭，人为地增加了沟通障碍和信息壁垒，使得供求信息质量下降，对用户需求信息把握相对也就不到位但随着信息技术的发展，供应链信息系统可以通过系统集成的方式来完成。

然而，当前许多企业的信息系统相容性较差，在供应链的各个节点企业之间信息联系不充分、不准确，加上没有及时发布有关信息，使得许多重要的数据库没有实现有效的链接，信息在调用和传递的过程中存在延时，这些都将影响到预测的误差和库存量的准确性，最终导致短期生产计划难以正常实施。

总之，如何有效地传递供应链库存管理信息是当前供应链下库存管理亟待解决的现实问题。

3、企业自身的库存控制技术已被充分利用企业自身的库存控制技术条件有限, 但要改变这种状况却很难。

企业没有完善的分类管理, 在没有信息化系统的情况下,对重点物料的控制不会很完整。

调研发现,我国许多制造型企业都处于这种状况,并通常依靠某些独享性技术、特殊的政策保护,从长远看,这是危险的企业行为。

二、供应链中VMI 库存管理运行模式分析VM是指供应商在用户的允许下, 由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。

但在整个运行的过程中存在以下问题:( 1) VMI 的整体协作水平有限;(2) VMI 需要强有力的技术支持, 而这些技术往往价格昂贵;(3) VMI 是单行的过程, 决策过程中缺乏足够的协商, 难免造成失误;(4) VMI 的存货所有权问题。

由于供应商管理责任增大, 成本增加了, 双方要对条款进行洽谈, 使零售商及供应商共享系统整体库存下降;(5) VMI 的实施减少了库存总费用, 但在VMI 系统中, 库存费用、运输费用和意外损失( 如物品毁坏) 不是由用户承担, 而是由供应商承担。

三、解决供应链中库存管理问题的措施为使供应链环境下库存管理水平达到最优, 特提出相应对策: 1、实施柔性化组织管理实施柔性管理是现代企业提高其竞争力的重要手段,处于供应链上的企业特别是核心企业必须提高其所在供应链的柔性以提高其竞争能力。

厂商的柔性化组织通过快速调整生产达到高效运作以支持其企业和分销网络, 避免企业陷入困境并加速产品上市。

当厂商面向高效的供应链运作时, 又可同时获得内部和外部的效率。

2、外包非核心业务可以使企业获得成本效率所谓“外包” , 即企业将非核心的后台业务如信息技术管理等对外承包给专业性的公司, 如IBM等, 后者以更专业性的标准和规模经济获得效益, 实现企业及专业性公司的双赢局面。

外包非核心业务无疑可以更大限度地获得依靠规模经济带来的效益, 同时减轻本企业在这一领域的管理负担, 降低运营成本。

四、结束语综上所述,库存是供应链驱动中的重要因素之一。

而库存费用又是构成供应链成本的主体, 它对支持企业竞争策略的供应链能力设计起着重要的作用。

首先, 在实施供应链管理中特别需要强调企业之间的合作和信用; 其次, 根据供应链管理实践, 形成一定的默契是非常重要的; 库存控制方法具有很强的实时性, 物流公司及企业必须紧密合作才能保证货物的及时送达; 要求供应链管理人员具备多方面的知识、技能和素质。

为此, 只有解决好以上几个问题, 即加快建立、健全中国的信用体系, 完善基础管理, 提高企业现代化管理水平,建立战略伙伴间的关系和信任, 加强信息系统建设, 实现信息共享, 建立供需协调的管理机制, 才能使新的库存对策在实施的过程中达到最优化。

戴尔公司零库存案例分析情况1：库存过量戴尔出现库存过量的背景是，公司成立才4年多，就顺利地从资本市场筹集了资金，首期募集资金3000万美元。

对于靠1000美元起家的公司来说，这笔钱的筹集，使戴尔的管理者开始认为自己无所不能。

大量投资存储器，一夜之间形势逆转，导致重大存货风险。

“我们并不了解，自己只知道追求成长，对其他的事一无所知，”迈克尔说，“成长的机会似乎是无限的，我们也习惯于不断追求成长”;“我们并不知道，每一个新的成长机会，都伴随着不同程度的风险。

”戴尔公司当时大量购买存储器的原因主要有:◆戴尔成长良好，其领导只看到机会，忽视了风险;◆戴尔当时刚刚上市，募集了数千万美元的资金，大量的现金趴在账上，导致领导者产生急于做大的心理，并为资金寻找出路；◆戴尔公司成立的时间不长，迈克尔本人对市场机会看得多一些，对风险则认识不足；◆戴尔当时的总经理沃克是个金融家，对PC行业的特性认识不足，没有人能够制约迈克尔的决策等。

情况2：引发资金周转危机库存过量风险直接引发了戴尔公司的资金周转危机。

假如戴尔当时把募集资金 3000万美元的30%投入购买元器件，由于市场变化，在危机后，戴尔库存价值损失90%，换句话说，在危机爆发后，戴尔就可能损失720万美元。

这对一个成立刚5年的公司，打击可以说是很大的。

这时只得被迫低价出售库存，以拯救公司。

在成长初期，戴尔公司在论证项目和拓展业务时，比较看重收入、利润这样一些指标。

假如某年戴尔的年销售收入为15000万美元，那么其容易确定翻倍的业务计划，即要求在下一年完成30000万美元的收入。

在确定超高收入计划的同时，戴尔的支出指标被忽视了，利润仅仅是账面指标，不能说明问题，这是戴尔盲目追求成长的主要表现。

戴尔公司从直销电脑起家，开始涉足的产品线比较单一，主要是做一些IBM的产品。

后来，戴尔成长了，发展了，产品线的品种逐步丰富起来，不但做PC 产品的销售，还做各类PC边缘产品的销售。

后来，戴尔又向海外市场延伸业务，进入欧洲市场。

由于业务增长得很快，戴尔内部出现了乱铺摊子的现象。

库存过量引发重大的省思存货过量的风险是直接引导戴尔确立“摒弃存货”原则的基础:一是充分利用供应商库存，降低自身的库存风险;二是通过强化及供应商的合作关系，并利用充分的信息沟通降低存货风险。

在经历风险之后，戴尔才深刻认识到库存周转的价值。

在互联网技术出现之后，戴尔公司又进一步完善了库存管理模式，并丰富了“信息代替存货”的价值内涵。

戴尔的零库存供应链管理模式介绍戴尔的零库存需要客户支持、系统改进、供应商关系、市场细分等多个环节的参及配套。

7小时库存戴尔供应链高度集成，上游或下游联系紧密，成为捆绑的联合体。

不同于IBM（注意力横跨整个设计、制造、分销和市场的全过程）戴尔的营运方式是直销，在业界号称“零库存高周转”。

在直销模式下，公司接到订货单后，将电脑部件组装成整机，而不是像很多企业那样，根据对市场预测制定生产计划，批量制成成品。

真正按顾客需求定制生产，这需要在极短的时间内完成，速度和精度是考验戴尔的两大难题。

通过各种途径获得的定单被汇总后，供应链系统软件会自动地分析出所需原材料，同时比较公司现有库存和供应商库存，创建一个供应商材料清单。

而戴尔的供应商仅需要90分钟的时间用来准备所需要的原材料并将他们运送到戴尔的工厂，戴尔再花30分钟时间卸载货物，并严格按照制造订单的要求将原材料放到组装线上。

由于戴尔仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7个小时。

这一切取决于戴尔的雄厚技术基础———装配线由计算机控制，条形码使工厂可以跟踪每一个部件和产品。

MRP,MRPII,ERP三者比较MRP，MPRII，ERP三者并不是孤立的，他们是在前者的基础上发展起来的，所以，要比较三者流程的不同，首先要从它们的产生背景开始论述。

一.MRP，MRPII，ERP的产生及发展（一）MRP的产生及发展传统的库存方法及控制方法是订货点法。

订货点法适合于需求比较稳定的物料，在实际生产中，随着市场环境发生变化，需求常常是不稳定的、不均匀的，在这种情况下，使用订货点法来处理制造过程中的物料便暴露出了一些明显的缺陷。

缺陷表现在：（1）盲目性（2）高库存和低服务水平（3）形成块状需求。

针对这些情况，在20世纪60年代，美国IBM公司的J.Orlicky 博士设计并组织了第一个MRP系统。

MRP的基本思想分为五点，分别是：1.根据产品出产计划倒推出相关物料的需求。

2.围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。

3.MRP处理的是相关需求。

4.强调以物料为中心组织生产，体现了为顾客服务的宗旨和按需定产的思想。

5.将产品制造过程看作是从成品大批原材料的一系列订货过程。

（二）MRPII的产生及发展在MRP和MRPII之间，其实有一个过渡的阶段，叫做闭环MRP，这在原MRP的基础上补充了两个功能，分别是（1）编制能力需求计划（2）建立信息反馈机制。

这样，把财务子系统和生产子系统结合为一体，采用计划－执行－反馈的管理逻辑，有效地对生产各项资源进行规划和控制。