什么样的破坏性创新才能真的成功（课程论文）1. 引言破坏性创新（Disruptive Innovation）理论主要是针对新组织提出的，新组织可以使用相对简单、便利、低成本的创新创造增长和成功，超越强大的在位者。
通过破坏性创新的方式取得成功的案例非常非常多，这里面有非常多我们熟悉的案例，沃尔玛（Wal-Mart）的折扣零售店、戴尔（Dell）的直销商业模式、苹果的个性产品……。
通过破坏性创新取得一时成功的案例那就更多，比如目前炒得很热的五谷道场“非油炸”方便面，曾经辉煌的TCL的钻石手机等等。
当然还有一些破坏性创新尚未得到广泛的商业推广和应用“胎死腹中”，成为商业世界的反面教材，比如：惠普推出的名为“基蒂霍克”的全世界最小的硬盘驱动器项目，摩托罗拉公司的“铱星”移动通信系统。
破坏性创新问题出在何处？破坏性创新如何能让成功持久一些？本文以苹果iPod 、iPhone的破坏性创新为主线，并比较几个一时成功、没有成功的案例来讨论消费品行业如何取得破坏性创新的成功。
2. 几个案例的综述2.1苹果的破坏性创新盛宴在破坏性创新的范畴里，乔布斯和苹果计算机是绝佳范例，1999年乔布斯重回他一手创办的苹果计算机后，推出许多令人耳目一新的产品，市场频传佳绩，近年以iPod系列抢攻数字音乐领域，以iPhone迅速颠覆移动电话领域，苹果近十年来一直在享用着破坏性创新盛宴。
苹果之所以是苹果，就在于很多时候它不按牌理出牌。
以现代企业重视专业分工为例，苹果却是什么都要自己来。
它自己开发、制造苹果计算机的硬件和操作系统，连应用软件也不假手他人；为了切入数字音乐市场，它设计、制造自己的MP3播放器iPod，跨足消费性电子产品，更进一步进军流通服务业，经营起自己的网络音乐商店。
“时代杂志”说，苹果形同集微软、戴尔、与新力三大企业于一身。
高辩识度也是破坏性创新产物的一大特点，虽然现在的苹果笔记本已经用了intel的芯片，虽然无数厂商早已模仿了苹果产品的外观，但是，无论怎样，消费者还是很容易辨别出苹果的产品。
不为别的，只为它有一个人人得到的苹果，即使今天同样价位的笔记本产品，苹果依然带有它独特的贵族气质。
而同样的，苹果iPhone、iPod分别在手机以及移动音乐领域上取得了巨大的成功，都是因为苹果具备破坏性创新的属性，并他这种属性优势发挥到极致。
近来，苹果“ishow”虽然只是概念上的炒做或者说是传播，但仍然得到了苹果迷及伪苹果迷的高度关注。
从设计图的细节上可以看出，苹果“ishow”属于超便携投影机，主要是用来和iPhone、iPod等设备连接一起使用，以便将这些产品中的图片和视频与更多人分享。
苹果“ishow”充分体现了概念产品的特殊性，美观且外观特别，满足了人们对投影产品的移动需求，同时又将“眼球”吸引到了自己身上，同苹果其他产品线的产品一样，“苹果制造”意味着创新与高新科技。
2.2昙花一现的TCL手机与五谷道场TCL1999年TCL就以破坏性创新者的姿态高调进入手机市场，它一反当时国产手机低端路线，将市场战略定位在高端产品上。
在有效的市场宣传的推动下，2001年TCL售出150万部手机，利润超过3个亿；2001年1月TCL移动推出全球第一款钻石手机后，虽然其零售价达万元以上，但销售情况亦相当可观。
到2003年，TCL手机业务达到顶峰，TCL通信的销售收入达到82亿元，TCL销售的手机中的90%是中高档产品，由此搏得的利润超过10亿人民币，远远胜出其它国产品牌。
进入2004年，国产手机掉漆、死机、白屏时有发生等质量问题凸显；重营销轻质量、缺乏核心技术，使国产手机的市场反应速度慢，产品跟不上形势等管理问题突出，随着洋手机的反扑和行业的整体下滑趋势使TCL陷入了全面困境，至今TCL全面亏损。
更有知情者事后爆料，TCL所鼓吹的“钻石手机”，分明只是镶了一块玻璃。
五谷道场“怎样才能击败强大的竞争对手？”这肯定是中旺集团创始人王中旺绞尽脑汁解答的问题。
1999年9月，王中旺组织了13个合伙人，东拼西凑170万元，成立了一家40多名员工，生产能力只有3万包的方便面生产企业。
到2000年销售突破1亿元，到2002年销售收入已经接近5亿元，跻身全国方便面企业前5强。
2004年，王中旺就在北京注册了北京五谷道场食品技术开发有限公司，2005年10月，第一包五谷道场非油炸方便面在北京房山下线，并且高调喊出“拒绝油炸，留住健康”的口号。
五谷道场“非油炸”方便面项目不仅颇有想象力，而且也有反传统的破坏性，上市后五谷道场第一个月的回款就有300万元，销售最好时，每个月销售额5000万~6000万元，全国有十几条“非油炸”方便面生产先，3年后的今天，五谷道场却陷入“破产”传闻中，有报道称，因欠款5000万元，五谷道场北京房山厂区被法院贴上封条。
在品牌传播上，王中旺的反传统模式是成功的，五谷道场破坏性创新背后又隐藏着什么样的魔鬼？2.3HP的基蒂霍克计划1992年在硬盘行业内占主导地位的IBM和希捷技术公司，硬盘销售额则分别为40亿美元和30亿美元。
惠普硬盘的销售额约为五亿美元，并且惠普的产品主要面向高端的工作站和服务器市场，惠普并还没有推出任何一种用于笔记本电脑的2.5英寸硬盘。
硬盘部门的负责人Spenner意识到竞争对手过于强大，正面进攻根本无法取胜。
但是惠普预计随着未来手持式计算机和极小型终端设备的广泛应用，微型硬盘将大有用武之地。
在公司高层的直接关注下，惠普公司决定开发一种1.3英寸的微型硬盘。
惠普在1991年五月成立了项目组，他们推测如果惠普能开发出1.3英寸的硬盘，公司就可以确立其行业领导者地位，并设立下一代的行业标准。
同时为项目组制定了若干个目标：12个月研发成功、36个月实现收支平衡、产品上市两年内实现收入一亿美元。
1992年6月，惠普推出了名为基蒂霍克的全世界最小的硬盘驱动器，这种驱动器盘片的直径只有1.3英寸；而机器还没有两枚邮票那么大。
连惠普已经退休的创始人Hewlett都破例亲自来主持产品上市的发布会，很快产品以大约250美元的价格开始销售。
但产品进入市场后，却渐渐发现市场需求却完全不同于预期，因为Kittyhawk团队的产品所业已具备的特征和性能使得该硬盘的售价必须在50美元以上，而市场的需要是这种硬盘的销售收入必须小于50美元，由于损失不断扩大，Kittyhawk团队在战略上的灵活性受到了制约，项目开展39个月后，惠普宣布关闭微硬盘项目。
3. 案例分析3.1失败的原因分析相比苹果其它破坏性创新为什么不成功，我们来分析几个失败案例的失败原因。
惠普制定的战略是，先设计适用于移动计算产品市场的微硬盘，然后通过大批量制造来降低成本或者重新的设计来满足经济型应用的需求。
HP的失败很容易让人联想起摩托罗拉著名的铱星败案，两者有着太多的雷同，巨大的投资、超凡的想象力、绝对领先的技术、绝对完美的执行、失败的结局。
HP基蒂霍克案例表明，并不是单纯的技术领先就能成功，HP的失败一方面是它研发出来的产品成本过高，以至于无法在市场上找到消费者，另一方面它的技术过于超前，并没有选择到最合适的市场契机，今天，微硬盘技术被广泛应用于MP4等移动影音领域，惠普当初的创新性预测几乎一一实现，这方面的领先者是日立、东芝等，却不见惠普身影。
而TCL钻石手机当时视乎是成功的，但是它的失败就在于：a.其无法为消费者提供真正的买方效用，对手机舍本逐末的价值重建很快就证明是错误的。
从价值延伸的角度上，手机不可能如手表一样，装饰功能高于实用功能，缀满钻石的名贵手表可以提升佩戴者身份与品味，而同样缀满钻石但使用质量极差的手机却不可能达到同样的目的。
b.TCL低估了消费者，当时手机还是卖方市场，波导、TCL随便推出一款产品，忽悠一下就能赚得盆满钵满，当时代发生变化、市场逐渐成熟，价高质低的TCL自然败下阵来。
C.创新不能持续，当破坏性创新的卖点不再新鲜，你的创新能否持续呢？这方面几乎所有的破坏性创新者都受到挑战，比如：PPG、如家，甚至苹果未来的路还很艰辛。
而五谷道场，虽然“拒绝油炸，留住健康”这一带有挑衅性的广告招来方便面企业的声讨，认为五谷道场的广告涉嫌诋毁其他油炸方便面生产商，受到业内的一致抵制，但这不是最终失败的原因。
很多人认为，盲目迅速扩张，受资金链短缺拖垮了五谷道场，还有一种声音认为，五谷道场的“非油炸，更健康”并不是针对方便面的真实需求，只是一种虚假需求。
“非油炸”可以是一个营销概念，但当作一个核心卖点就错了，方便食品最打动消费者的不是营养安全，而是美味和充饥。
3.2与失败者相比成功的原因分析“成功的原因是相似的，失败的原因各有各的不同”，但是相比苹果公司的成功和其它公司失败我们不难总结出几个破坏性创新成功的主要因素：破坏性创新一定要带来更大的“效用/价格”值破坏性创新的本质是如何更好的满足市场需求，这种创新无论是技术上的还是服务上的，最终提供的产品必然是“效用/价格”比得到了提升。
当技术或者流程的创新降低了成本降低，效用不变或者效用下降幅度低于价格下降幅度，“效用/价格”比得到了提升。
同样服务的创新导致价格上升，但是效用上升的比率高于价格上升的比率“效用/价格”比得到了提升。
只有这样破坏性创新才有了成功的可能。
TCL走高价策略时，引起了市场的关注，钻石手机更是取得了一时的轰动，但是当消费者最终发现，高价的宣传、高价的花样文章背后，国产手机质量、功能等等真实效用并没得到真实提高，TCL必然走失败。
对比而言，苹果也走的高价策略，但是随着经济的发展，大众已经到了更愿意为酷买单的时代。
并且，消费电子已经严重同质化了，实用和性能已经不足以超越对手赢得竞争，设计变成竞争优势，而这正是苹果所擅长的。
酷的效用提升幅度远大于价格提升，苹果成功了。
实施破坏性创新的组织要有应对变革的能力实施破坏性创新的组织要有应对变革的能力，这是非常浅显而深刻的话。
五谷道场的健康理念并没有问题，它的中端战略也没有问题，如果设想充饥、美味的方便面基本效用也没有变化的话，五谷道场应该具备了成功的第一要素。
但是五谷道场却失败，或许他的盲目扩张导致了他的失败，而究其内核五谷道场本身组织自身的能力并不符合他这种破坏性创新的要求，他的破坏性创新不能被管理，高效的现金流，危机应对等等。
产业链中得到支持实施破坏性创新必须能够得到产业链上游或者下游的支持。
破坏性创新就是破坏现状，当这种破坏得不到上游的支持，而下游出口不畅的话成功的可能性便非常小。
当你的产品直接面对消费者，消费者要认同你的“效用/价格”变化，当你的产品面对下游客户，他能配合你将这种变革在产业链中延伸。
建立自己的生态链联盟，这是战略层面的要务，比如，互联网行业的百度、腾讯，曾一度有互联网“公敌”的名声，但是，因为它们拥有强大的生态链联盟——网络用户，它们的破坏性创新才真正得以实现。