企业发展战略意义是由企业发展战略特征决定的。

企业发展战略具有一个本质特征和四个一般特征：一个本质特征是发展性，四个一般特征是整体性、长期性、基本性和计谋性。

既然企业发展战略有五个特征，那么它的意义也就表现为五个方面。

一、谋划企业发展的意义 1、为了使企业发生较大变化什么是“企业发展”？我认为：企业发展是企业的前进性本质变化。

首先是有变化，企业没有变化就不能称之为“发展”。

企业有变化也不一定是发展。

变化有两种：一种量变，另一种是质变。

企业发展不是量变，而是质变。

当然，也不能把企业的任何质变都称为“发展”。

质变也有两种：一种是前进性质变，另一种是后退性质变。

只有前进性质变才能被称为“发展”；后退性质变不是“发展”，而是“蜕化”。

谋划企业发展就是为了使企业发生前进性本质变化。

这是一种大变化。

显然，这是一件很有意义的工作，因为每一个企业都希望发生大变化。

2、为了提高企业竞争力企业发展与竞争的关系就像部队建设与打仗的关系。

世界上哪个国家的部队也不能天天研究怎么打仗，同时也要研究怎么发展。

如果不发展，再好的战略战术也会落空。

企业发展与竞争的关系还像拳击训练与比赛的关系。

拳击教练也没有只重视上场比赛的，而是非常重视平时的拳击训练，其中包括耐力和心理素质等方面的训练，如果不通过训练提高综合素质，那么在比赛场上恐怕连一分钟都站不住。

企业也不能只重视竞争而不重视发展。

如果不很好地谋划发展问题，也就是说如果不很好地谋划企业综合素质提高问题，那么竞争战略再高明也很难保证竞争胜利，即便一时胜利了，很快也会败下阵来。

应该强调指出：迄今为止，重视竞争战略、重视营销战略而忽视发展战略的企业仍然是很多的，这是一个重大缺陷。

要知道光研究怎样竞争、怎样营销，无论如何是不能保持企业优胜地位的。

要想使企业保持优胜地位，必须认真谋划企业发展。

二、谋划企业整体发展的意义 1、企业的整体性问题企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。

局部有局部性的问题，整体有整体性的问题。

整体性问题不是局部性问题之合。

这就是说，不是把一个一个的局部性问题解决了，整体性问题就自然解决了，整体性问题需要单独解决。

当然，也不是把整体性问题解决了，局部性问题就自然解决了，局部性问题也需要单独解决。

总之，整体性问题和局部性问题是两类不同性质的问题，应该分别解决。

企业发展面临许多局部性问题，也面临一些整体性问题。

整体性问题涉及的是各个局部之间的关系，而局部问题涉及的是每一局部内部的关系。

整体性问题解决了，许多局部性问题就容易解决。

解决整体性问题就是抓大事。

企业领导要善于抓大事，抓好一件大事能够带动数十、数百、数千、数万件小事。

企业发展战略就是企业中最大的事，应该引起企业主要领导人的高度重视。

2、关注企业整体发展及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。

要时刻把握好企业的整体发展，目标不要偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要钻进一个局部问题里出不来。

企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。

解决任何问题都要钻进去，不钻进去怎么能解决呢？但是，不要一钻进去就退出不来，因为企业面临的问题太多了，忽略任何一个重要问题都不行。

经理们不要认为自己总能把握企业整体发展，只见树木、不见森林的经理到处可见。

有些经理光重视营销，有些经理光重视融资，有些经理光重视技术，有些经理光重视公关，等等，总之，认准了一件事就对其它方面全然不顾了，这样是搞不好企业的。

应该强调指出：不少经理由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很难使企业健康发展。

三、谋划企业长期发展的意义 1、关注企业长期发展企业存在寿命，而寿命有长有短。

企业有活几个月的，有活几年、十几年的，也有活几十年、上百年的。

企业应该增加长寿意识，努力争取活到一百年、二百年。

英国就有二百年企业俱乐部，成员都是二百年以上历史的企业。

我们的许多企业缺乏长寿意识，做什么事情不知道瞻前顾后，结果必然短命。

为了使企业长寿，就要加强对长期发展问题的研究。

企业长期发展问题不是短期发展问题之合，不是解决了一系列的短期发展问题就能够自然长期发展，因为长期发展问题与短期发展问题具有本质的区别。

企业面临的长期发展问题很多，如发展方向问题、发展目标问题、发展步骤问题、品牌建设问题、信誉建设问题、文化建设问题、人才开发问题、创新问题、学习问题。

这些问题得不到有效解决，企业就很难长寿。

所有企业都面临一种基本选择：是希望长寿还是希望短命？如果希望长寿就要解决长寿需要解决的问题，如果希望短命也就无所谓了。

2、提前谋划未来对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程，解决重大问题需要一个较长的过程。

为了吃桃，三年前就要种桃树；为了吃梨，五年前就要种梨树。

企业未来需要的技术应该提前开发，未来需要的产品应该提前开发，发新产品、新技术，这是远远不够的，因为应该提前开发的东西是很多的，如果连提前开发新产品、新技术都做不到，发展前途就更可想而知了。

有些企业总发愁这个问题，发愁那个问题，却不知道许多愁事是不可能解决的，因为当初该提前谋划的事情没有谋划。

3、正确处理短期利益与长期利益的关系到了夏季，农民不但要忙于夏收，也要忙于夏管和夏种。

研究“三夏”很有意思，这里有个赢利结构问题。

夏收是为了追求当前利益，夏管是为了追求早秋利益，而夏种是为了追求晚秋利益。

农民们都懂得恰如其分地把握这种赢利结构，没有只管夏收不管夏管、夏种的。

我们的许多企业领导在这方面往往不如农民，重视当前利益轻视未来利益的企业领导到处可见。

重视长期发展就要预测未来。

预测未来是困难的，但不是不可能的。

谁也想象不到未来的偶然事件，但总可以或多或少地把握事物的发展趋势。

人无远虑，必有近忧。

领导人不关心企业未来，只知道“火烧眉毛顾眼前”，就等于拿企业的寿命开玩笑。

应当指出，不关心企业未来的领导人比比皆是，正因为这样，少则几年、多则十几年就倒闭的企业简直太多了。

四、谋划企业基本性问题的意义 1、企业的基本性问题企业的问题好像一棵树：数叶长在树枝上，小枝长在大枝上；树枝长在树杈上，小杈长在大杈上；树杈长在树干上，小干长在大干上。

树叶成千上万，树枝成百上千，树杈成十上百，树干就不多了。

树干虽然不多，但非常重要。

树干如果歪了，树杈、树枝、树叶都跟着歪；树干如果折了，树杈、树枝、树叶都跟着死。

树干问题是树的基本性问题，这种问题决定树的许多问题。

当然，树种问题是树的最基本性问题。

树的内在品质与外在形貌，树的使用价值与生命周期，树对冷、热、酸、碱等环使杨树苗长出红木来。

许多人只重视对树的日常管理，管土、管肥、管水、管风、管暑、管寒、管灾、管病等等，然而，这一切管理只有在选准树种的前提下才有意义。

每个企业都存在类似于树干、树种的问题。

一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。

我们的党和国家历来重视基本性问题。

例如，党的十五大报告在论述了我国正处在社会主义初期阶段之后，提出了党在社会主义初期阶段的基本路线和基本纲领。

提出这两层基本的东西是非常重要的。

试想一下，全党、全国面临的问题多得很，要是不首先把基本问题解决好，怎能统一全国人民的意志。

世间许多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功夫，千万不要重末轻本。

3、增强对基本决策的反思意识。

企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战略决策是否有毛病。

最近，我们从国外引进了一个新概念，叫“执行力”。

执行力就是执行包括战略在内的各种决策的能力。

执行力固然重要，但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢？因此，我们既要重视执行力，也要重视决策力，尤其要重视战略决策力。

五、计谋的意义 1、计谋的意义企业发展战略是对企业发展整体性、长期性、基本性的计谋。

那么计谋是什么呢？计谋不是生搬的先进理论，不是硬套的先进经验，不是堆砌的国家政策，也不是拼凑的主观臆断，而是富有成效的解决办法。

高明的计谋应该是正确、实际、新颖、奇妙、简单的解决办法。

研究企业发展战略，就是要寻找企业发展的整体性、长期性、基本性问题，并相应提出正确、实际、新颖、奇妙、简单的解决办法。

可以把“正确、实际、新颖、奇妙、简单”简称为“对、实、新、奇、简”五个字。

只有具备“对、实、新、奇、简”等五字特征的解决办法才称得上高明的计谋，只有具备“对、实、新、奇、简”等五字特征的企业发展战略才是高明的企业发展战略。

凡大事都要谋定而后动。

企业发展是企业的大事，也要谋定而后动。

不要不谋而动，也不要乱谋而动，而要谋好了再动。

通过加强企业发展战略研究，既找到了企业发展的整体性、长期性、基本性问题，又相应提出了“对、实、新、奇、简”的解决办法，意义之大是可想而知的。

2、计谋靠智慧所有计谋都是智慧的产物，企业发展战略也是智慧的产物。

智慧是什么？目前对智慧没有统一的定义。

我认为，智慧是对各种资源的灵活使用企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。

例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。

以此类推，都是一样的。

各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。

总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。

需要指出的是，最初人们所讲的“企业战略”，主要指的是竞争战略。

1971年美国的迈克尔·波特发表《竞争战略》之后，更强化了人们的这种认识。

在迈克尔·波特的著作中，是把企业战略当作竞争战略的同义语来使用的。

他说的企业战略都是竞争战略。

军队从事战争，企业从事竞争。

竞争与战争虽然本质不同，但也有一个“争”字。

企业竞争也是很残酷的，失败了就要死亡。

既然要参与竞争，那么当然就要讲究竞争战略，不能只是一味地拼人力、拼财力、拼物力。

竞争战略虽然非常重要，但毕竟不能代替企业战略。

企业为了生存与发展不能只谋划竞争，而应该同时谋划许多方面。

千万不要在竞争战略与企业战略之间划等号，竞争战略只是企业战略的一部分。

如果读了迈克尔·波特的《竞争战略》，就认为企业只存在竞争战略，那就是只见树木、不见森林，与瞎子摸象差不多了。