加强交通建设管理，确保工程建设质 量。02:53:4702:53:4702:53Fri day, October 16, 2020
安全在于心细，事故出在麻痹。20.10.1620.10.1602:53:4702:53:47October 16, 2020
踏实肯干，努力奋斗。2020年10月16日上午2时53分 20.10.1620.10.16
“嵌套”、“分解”、“子流程”。 结构性－多种表现形式。
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1.4 流程的分类
1 基于哈佛大学教授安东尼的企业经营管理三层次：
战略计划流程<——>战略计划层 管理控制流程<——>管理控制层 操作控制流程<——>操作控制层
2 基于哈佛大学麦克尔.波特的价值链模型：
基本流程<——>为企业增加价值的活动 辅助流程<——>支持目前和将来的基本活动的辅助活动
关键词：规范化 流程 持续性 系统化
流程管理的本质：构造卓越的业务流程
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2.2 “流程管理”的层面
规范流程：对于已经比较优秀，而且符合卓越流
程观点的流程，可能原先没有完全规 范，可以进行规范工作。
优化流程：如果流程中有一些问题，存在一些冗
余的或消耗成本的环节，我们可以采 用优化流程的方法。
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4.2 调研技巧与注意事项
调研技巧：
人员介绍，说明本意； 适时提问，给予引导； 一人主导，多人参与； 重点突出，次要细节不必深究； 不便之处，不必多问； 访谈之后，小组总结。
注意事项：
预约时间，提交问题清单； 守时，尊重； 衣着整洁，心情愉悦； 不焦不躁，彬彬有礼； 不忘道谢，保持良好沟通。
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4.3 整理材料，绘制流程图
调研完毕，整理材料； 适当梳理，绘制流程图； 遇到问题，及时沟通； 将流程图与客户进行沟通； 必要时，可对相关角色进行访谈。
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第五部分 “流程分析”分析什 么?
一、业务分析 二、系统分析
5.1 业务分析
流程的顾客需求分析：
若干活动
我满意，是因 为流程为我 创造了价值
输入资源
输出结果
相互作用
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顾客
1.3 流程的特点
目标性－有明确的输出（目标和任务）。 内在性－包含于任何事务或行为中。 整体性－至少由两个活动组成，“流转”。 动态性－按一定的时序关系的从一个活动到
另一个。 层次性－组成流程的活动也可以是一个流程
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午2时53分47秒 上午2时53分02:53:4720.10.16
一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.10.1620.10.1602:5302:53:4702:53:47Oc t-20
牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。2020年10月16日 星期五2时53分 47秒Fr iday, October 16, 2020
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2020年10月16日星期 五上午2时53分 47秒02:53:4720.10.16
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020年10月 上午2时 53分20.10.1602:53Oc tober 16, 2020
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2020年10月16日星期 五2时53分47秒 02:53:4716 October 2020
（待完善）
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.10.1620.10.16Friday, October 16, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。02:53:4702:53:4702:5310/16/2020 2:53:47 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.10.1602:53:4702:53Oc t-2016- Oct-20
业务流程分析
郭卫军 2007.8.24
业务流程分析
第一部分 什么是”流程”? 第二部分 “流程管理”管什么? 第三部分 如何设计业务流程? 第四部分 如何进行业务流程调研? 第五部分 “流程分析”分析什么呢? 第六部分 流程分析在IT行业的作用.
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第一部分 什么是”流程”?
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3.3 流程图的绘制方法
方框流程图；
纵向排列 横向排列
平铺式标准流程图； 矩阵式流程图； 矩阵式时间流程图； 地理流程图。
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3.4 业务流程重新设计
清除 （Eliminate） 简化 （Simplify） 补充 （Establish) 整合 （Integrate） 自动化（Automate）
再造流程：对于一些积重难返，完全无法适应现
实需要的流程，就需要进行再造了。
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2.3 “流程管理”的方法论模型
识别组织的核心业务流程
一般问题
对现有流程进行 改进
评估核心业 务流程现状
重大问题
进行流程的重新设 计，创新流程
非常好
进行流程的重新设 计，创新流程
任命流程负责人 确定流程界限
一、“流程”的概念 二、流程的要素 三、流程的特点 四、流程的分类 五、流程的细分原则
1.1 流程的概念
流程是把一个或多个输入转换为对顾客有价值的输出的 活动。 ——Michael Hammer
流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的 市场或特定的顾客产生特定的输出。 ——T.H.Davenport
3 J.佩帕德&P.罗兰定义的高层流程
战略流程－包括：战略规划、产品\服务开发、新流程开发 经营流程－包括：“赢得”客户、满足客户、客户支持、现金
与收支管理、财务报表 保障流程－包括：人力资源管理、管理会计、信息系统管理
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1.4 流程的分类
通常的流程管理体系层次：
核心流程－是指那些对企业价值创造战略起着关键作用并直 接为客户传递价值的流程。
1、谁是流程的顾客？ 2、他们对流程的期望是什么？ 3、他们如何使用产出？ 4、如果产出有问题对他们有什么影响？ 5、如果出现问题，他们如何反馈？
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5.1 业务分析
流程的所有者； 流程的操作者； 流程的目标值； 流程的界限； 流程的输入、输出； 为顾客创造了哪些价值？ 流程的控制点； 相关联的流程。
第二部分 “流程管理”管什 么?
一、“流程管理”的定义 二、“流程管理”的层面 三、“流程管理”的方法论模型 四、“流程管理”的S-A框图 五、流程型组织结构
2.1 “流程管理”的定义
流程管理（process management）：是一种 以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中 心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系 统化方法。
组织应从顾客需求出发来设计流程，并围
绕流程来设计组织结构，构建以流程为中
心的新型组织。
职能辅助维
流程主导维
职能为流程的高效 运作提供服务性支持。
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第三部分 如何设业务流程?
一、业务流程设计原则 二、业务流程识别与设计 三、流程图的绘制方法 四、业务流程重新设计
3.1 业务流程设计原则
以顾客为中心 实用原则 简明原则
流程一定要看得懂、分得清、学得会、用得着、走得通。
突破部门界限
打破部门界限，要先流程后部门。
考虑流程的层级结构
核心业务流程 辅助支持流程 管理流程
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3.2 业务流程识别与设计
明确业务流程任务目标； 识别流程中所有活动和资源； 分析各个活动的联系； 找出关键点，合理设置控制点； 流程图设计； 业务流程表述。
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1.5 流程的细分原则
迈克尔·哈默说：“如果一个流程没有让3 个不同岗位的人感到很烦恼的话，你就不 要把它作为一个流程。”
“流程”强调“流转”，是通过配合和协 同来发挥效率。所以，当流程已经细分到 各活动的完成效果已经可以由单个岗位来 保证的时候，即可适可而止了。
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可以简称ESEIA。
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第四部分 如何进行业务流程调研?
一、做好调研准备 二、调研技巧与注意事项 三、整理材料,绘制流程图
4.1 业务流程调研准备
参考相关书籍，了解相关知识及管理规范； 参考同行做法，了解同行标杆流程； 收集客户资料，了解客户基本情况； 制作问题清单，引领访谈，思路清晰。
相信相信得力量。20.10.162020年10月 16日星 期五2时53分47秒20.10.16
谢谢大家！
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5.1 业务分析
其他方面：
1、集权分权； 2、内部控制； 3、工作效率。
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5.2 系统分析
竞争分析（同行业） 企业资源分析（流程的应用环境） 企业现状分析 确定流程战略 流程管理体系
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第六部分 流程分析在IT业的作用
一、产品设计阶段的“驱动” 二、产品销售阶段的“推动”
流程的规范、改进 与创新
宣传流程管理知识， 使用员工认识到自己在
流程中的地位和职责
变革管理模式和组织形 式，以适应流程管理的
需要
提倡不断学习与变革，适应 新的竞争，反思现有流程
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2.4 “流程管理”S-A框图
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2.5 流程型组织结构
基于流程的组织是一种多维结构，即流程 维和职能维的组合。
包括：产品销售、开发、生产、交付、售后服务等。
辅助流程－是指辅助、支持核心业务实现的相关业务流程。