中铁十九局五公司董事长兼总经理吴言坤同志在公司党委二届六次全一、关于2008年工作的基本评价过去的一年，公司上下紧紧围绕两级系列会议确定的各项目标，以中国铁建成功登入资本市场为契机，以提高项目管控能力和创效水平为重点，扎实开展“项目管理落实年”活动，在改革和发展的进程中，经受住了资源整合和抗震救灾的双重考验，较好地完成了生产经营各项任务。

1、主要指标完成较好。

中标工程23项，新签合同总额9.56亿元，占集团公司下达年度计划的120%；集团公司分配铁路任务5项，投资约23亿元。

各项基金基本归集到位，没有拖欠工资行为。

铁路项目信用评价情况：洛湛铁路项目在公布的4次评价结果中2次第一，2次第二；长吉铁路项目4次评价均名列第一，我工区管段没有扣分点。

武广铁路项目在上半年评价中，我工区扣一分；京沪铁路项目在第一次评比中，我工区位列第一；海南东环铁路项目信评4次，我工区管段3次第一，1次第三。

2、经营格局逐步优化。

持续优化经营网络，发挥地缘优势，落实人品经营，坚持经营策略与市场的有效对接。

经营工作主要呈现以下三个特点：一是专业板块转型迅速。

在地铁项目整体剥离后，我们顾全大局，阵脚不乱，迅速进行了战略调整和专业转型。

地方铁路项目市场份额稳中有升；高铁预制梁项目投资成倍增长，已成为集团公司的优势板块。

二是区域经营优势彰显。

以大连、华北、青岛、内蒙等核心区域为主攻方向，加强了经营协调，积极疏通与业主、设计单位及地方政府关系，核心客户进一步巩固，市场疆域和占有率稳中有升。

其中路桥五公司新签任务9项，投资3.09亿元；路桥八公司6项，投资2 .93亿元；路桥六公司5项，投资2亿元。

三是中标质量明显提高。

以大连东联路、大同焦煤铁路专用线、科右中热电厂取水工程、大柴厂房等项目为代表的“含金量”高的项目增多，为企业提供了宝贵的创新载体和创效平台。

3、施工规模较快增长。

通过分类管理、定期调度、蹲点指挥、科技创新、优化资源、业主回访等手段，增强了企业综合施工能力，很多单位都超额完成年度施工任务，个别项目受地震、奥运和拆迁等因素影响，产值相对较低。

京沪、长吉、沪宁项目均提前完成首榀箱梁预制任务。

粤海铁路东环线、青岛海底隧道、陈家贡湾大桥、遵小三标、四标、柴木、大连LNG、归连、商漫等项目，突破常规，创新进取，诚信履约，均受到业主通报表扬。

4、安全质量形势平稳。

继续完善制度，落实终端责任，通过项目分级管理、安全质量督查、现场教育培训、重大危险源监控、推行“一法三卡”、强化旁站监督等有力手段，加强安全质量工作。

全公司安全生产形势基本稳定；工程质量总体优良，合格率100％。

创优工作亮点突出。

全年受业主表彰47次；获省部级优质工程3项（集团公司办公楼、那曲以桥代路特大桥、青岛滨海公路仰口隧道），获总公司优质工程2项（南友、乐狮公路），获集团公司优质工程1项；《利用单液注浆机压注双注液浆的研究》获国家级优秀QC成果，洛湛铁路环境保护班组被评为国家级质量班组；获省部级优秀质量管理小组成果8项，总公司1项，集团公司12项。

5、成本管理持续巩固。

去年以来，公司以健全机构、完善制度、注重培训、中期督查为重点，狠抓责任成本管理工作的落实。

一是成本管理意识和能力得到增强。

通过领导授课、经验交流、现场培训等形式，加大宣传教育力度，督导示范作用明显。

二是规范作业流程。

编制出台《责任成本管理操作手册》，对各实施办法不断完善和细化，统一了责任成本8项基础台帐，基本形成了标准化、规范化的作业流程。

三是加强成本督查。

出台督查办法，并由栾总会计师带队，以成本核算、过程控制、工序承包、物资采购、费用开支、财务监督、制度落实等内容为重点，对所有在建项目进行了跟踪督查，效果较好。

6、项目管理不断规范。

在财务管理方面，一是强化资金预算管理和集中管理，严格把握资金流量和流向，保证收支有度；安排专人统计业主工程款拨付情况，加大了上缴款的催缴力度，缓解了资金压力。

二是落实集团公司《项目部劳务队核算指导意见》，防范财务风险，提高了会计核算水平。

三是推进财务信息化建设，以浪潮GS系统为主要内容的财务信息化建设工作全面启动，财务管理制度体系逐步完善。

在劳务队伍管理方面。

一是加强架子队建设，架子队在项目施工中发挥了重要作用，提高了项目管控能力。

二是加强外部劳务管理，对施工队伍执行严格进入审查，定期公布评价结果。

三是加大新《劳动合同法》的落实力度，规范了用工行为，防范了用工风险。

在设备物资管理方面。

一是利用网络资源，了解市场信息，公示采购单价，增加了透明度。

二是严控材料消耗，建立逐日消耗台帐，合理设置考核节点，基本实现了过程控制。

三是设备管理体系得到落实，管理程序不断规范，“重用轻管”现象得到改善。

四是对租赁设备实行集中管理，权力适度上移，统一计费办法，控制了租赁成本。

二、关于董事会工作去年，公司董事会认真贯彻科学发展观，狠抓决策程序，整合现有资源，转变经营方式，加大执行力度，企业改革和发展出现了提质加速的良好态势。

班子功能充分发挥。

班子决定着企业的发展速度和质量。

去年是公司领导班子调整范围最大的一年，我们新班子年龄结构梯次合理，专业知识结构优势明显，个性气质结构相融互补，都能够立足团结，相互信任，作风硬朗，高度凝聚。

在生产经营决策中，充分表现了掌控大局的能力、领导发展的能力和危机事件的应对能力。

改革发展协调有序。

一是发展思路实现转变。

在资源整合的新形势下，通过内外部环境分析和充分论证，调整了企业第二个三年发展规划，重新明确了战略取向、发展定位、规划目标、主导专业和核心区域，并以此作为企业做强做大、鼓舞士气的基本纲领。

二是创效板块轮廓初显。

在主业板块中，预制梁板块的专业化进程加快推进，具备了一定竞争优势，地方铁路、市政工程等板块已成为企业生存发展的新亮点。

三是企业结构更加优化。

对部分单位进行了重组、分立，组建了预制梁公司，专业结构更贴近市场。

源头治理效果明显。

一是深入开展“项目管理落实年”活动。

多次召开专题会议，确定活动思路，细化方法步骤，围绕宣传发动、组织领导、活动目标、检查考核等关键环节，制订量化考核措施，突出过程预控，强化制度落实，推动了项目管理水平整体提升。

二是制度建设日臻完善。

在激励和约束上着力加强制度化建设，出台了《施工管理作业指导书》、《责任成本管理操作手册》，完善了《工程项目精细管理考核兑现办法》等多个管理规定，形成了一套标准化的管理和作业流程，规范了行为和价值取向，较好地解决了项目管理不规范的问题。

中铁十九局五公司董事长兼总经理吴言坤同志在公司党委二届六次全(2)人力资源不断开发。

一是整合人力资源。

对划转出的305名和新接收的143名职工完成了档案、行政、工资、保险关系移交接收手续；积极对海外和新开项目做好人事调配，共办理职工调转转移手续513人次；对46名长期不归及申请辞职人员予以除名和解除劳动合同关系。

二是加强人才队伍建设。

建立专业技术人才绩效考核档案，科学评价技术人员业绩；强化了四类人员的委派管理；引进高校毕业生114人；积极做好各系列职称评聘工作；共安排39名待岗人员返回新的工作岗位。

三是推进分配制度改革。

根据上级工资改革指导意见，结合企业实际，出台了《项目部岗位效益工资制试行办法》，统一了岗薪标准和津补贴。

四是加强教育培训。

组织派员706人次参加了各类培训班23期，保证了培训范围、内容和效果。

企业稳定得到维护。

一是债权债务下降明显。

落实清欠管理办法，建立债权债务台帐，督促相关责任人及时回收债权。

目前，竣工决算项目收回债权454.8万元，减少债务341.5万元；竣工未决算项目收回债权2387.8万元，减少债务2528.6万元，西安、乐狮、京福、三凯项目清收效果较好。

二是加大监督检查力度。

重点围绕任职回避、劳务队伍和物资设备采购开展了监督检查和效能监察，政纪处分2人；公司纪委积极处理经济诉讼，应诉结案数额降低750万元；积极应对业主不返还垫资款、转移资金、强占工程等恶意行为，保全资产及资金2000万元，保障了资金安全。

三是加大审计监督力度。

围绕国家和地方审计重点，对相关项目进行了预审，防范了审计风险。

全年完成审计任务11项，提出审计意见及建议35条，受审项目均制定了整改闭合措施。

四是交接工作进展有序。

全面掌握原一公司第一、第五项管部的在建项目、竣工待结算、经济效益、合同管理、人员配置等相关情况，并入单位迅速融入了我公司管理，维护了项目的平稳发展。

三、关于2009年面临的形势2009年是企业发展的关键时期，也是黄金机遇期。

推动和制约企业发展的因素同在，机遇和挑战并存。

世界金融海啸爆发后，为防止国内经济受金融风暴的影响，国家转而实行积极的经济政策，确定了当前进一步扩大内需、促进经济增长的10项措施，并将4万亿投向基础设施和民生工程，其中铁道部已批复的铁路投资额已达到2万亿元，今年就要完成6000亿。

交通运输部门也正在酝酿未来3至5年总额达5万亿的投资计划。

这是施工企业在国内最大的一场盛宴。

但在机遇面前，我们冷静分析企业内部环境，仍然面临以下四个方面的压力：一是创效的压力。

为维持和提高股票的市值，上市公司的效益回报率、利润率必须保持一个较高的水平，企业创效的压力凸显。

二是监管的压力。

企业将面临更加全面、系统和严格的监管体系，任何违规或失误，都可能被无限放大，造成巨大的负面影响。

三是安全的压力。

当前全社会形成严防死守的高压态势，并实行“连坐”办法，一家出事，全系统停牌。

一旦发生影响信誉的突发事件时，要迅速启动应急机制，扭转被动局面。

四是资金的压力。

受金融危机影响，业主资金普遍紧张，在建项目结算严重滞后，资金链非常脆弱，坏账风险加大，各级领导要把财务、资金的风险管理摆在突出位置，使企业安全渡过这场金融风暴。

四、关于近三年企业发展思路（一）发展思路认真贯彻党的十七届三中全会和中央经济工作会议精神，学习实践科学发展观，以责任成本管理为中心，以加强管控能力为手段，以提高经济效益为目的，健全责任体系，加强过程控制，强化资金管理，开发客户资源，优化结构，预控风险，用三年的时间把工程公司做优做强，实现安全、质量、规模、效益、工期、信誉协调推进；创建发展型领导班子，创新人才管理，加强党建思想政治工作、精神文明建设和企业文化建设，弘扬企业精神，凝聚稳定队伍，确保企业稳步健康发展。

（二）战略取向以铁路施工为依托，以预制梁、房建等为主打产品，发展隧道和桥梁，兼营公路、市政、港口等，努力打造成具有较高水平的专业化施工企业。

（三）发展定位今后三年是企业发展的重要机遇期。

在巩固前一阶段发展成果的基础上，继续落实“三步走”发展战略。

第一、2009年工程公司建设达标，体系完备，执行得力。

铁路项目承揽实现历史新突破，确保经营上规模。

第二，2010年项目管理巩固，市场布局合理，专业能力提高，企业管理受控，经济效益显著。