第七节 工作分析方法的评估

1、目的
目的 工作说明 考核 面试 工作评估 培训方案设计 绩效评估 职业生涯规划 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
方法
工作日志 关键事件 观察 访谈 问卷调查
2、使用者的接受程度
3、使用者的理解、参与程度
4、培训需求
据反映，问卷在下放到各部门后却一直搁 置在各部门经理手中，而没有下发下去。 很多部门是直到人力资源部开始催收时才 把问卷发放到每个人手中。同时，由于大 家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都是 没有时间仔细思考，草草填完了事。还有 很多人在外地出差或者任务缠身，自己无 法填写而由同事代笔。 此外，据一些较为重视这次调查的一个反 映，大家都不了解这次问卷调查的意图， 也不理解问卷

于是，人力资源部与相关部门召开了一次 会议来推动职位说明书的应用。人力资源 部经理本来是想通过会议来说服个部门支 持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上， 人力资源部遭到了个部门的一致批评。同 时，人力资源部由于对其他部门不了解， 对其他部门所提出的很多问题也无法进行 解释和反驳，因此，会议的最终结论是， 让人力资源部重新编写职位说明书。后来， 经过多次重写和修改，职位说明书始终无 法令人满意。最后，职位分析项目不了了 之。

人力资源部的员工在经历了这次失败的项 目后，对职位分析彻底丧失了信心。她们 认为，职位分析只不过是“雾里看花，水 中望月”的东西，说起来挺好，实际上没 什么大用，而且认为职位分析只能针对西 方国家那些治理先进的大公司，拿到中国 的企业来，根本行不通。原来雄心勃勃的 人力资源部经理也变得灰心丧气，但他却 对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因 也是百思不得其解。


中那些生疏的治理术语，何为职责，何为 工作目的，许多人对此并不理解。很多人 就疑难问题向人力资源吧进行询问，可是 也不知道具体该找谁。因此，在问卷回答 时只能凭借自己个人的理解来填写，无法 把握填写的规范和标准。 一个星期后，人力资源部收回了问卷。但 她们发现，问卷填写的效果不太理想，有 一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所 问，还有一部分问卷根本没收上来。辛劳 调查的结果却没有发挥它应有的价值。
问卷调查法
关键事件法
工作分析包含的内容
Who What When Where
Why
For
who How
第一节 观察法
1、定义 工作分析人员到现场实地察看员工的实际 操作情况，并予以记录、分析、归纳、并 整理成适宜的文字资料的方法。 2、历史 最早 “科学管理之父” 泰勒等
第二节 问卷调查法
（一）怎样设计问卷是关键 1、确定内容
①各项活动内容及花在上面的时间比
例； ②工作职责； ③工作协调和监督责任； ④常用的机器设备与工具； ⑤工作环境；⑥任职资格要求； ⑦考核的内容及标准等。
2、确定类型
①通用型和专用型； ②开放式和封闭式； ③工作定向问卷和人员定向问卷
工作定向问卷
1.含义
侧重分析提供产品和服务所需要的任
务和行为； 例如，职能工作分析（Functional Job Analysis）
美国劳工部提出一种成为工作者功能
的职务分析作为职务分析程序的一个 阶段。在工作分析实践中被普遍应用。 工作者功能是指那些确定工作者与信 息、人和事之间关系的活动 。
5、便利性
6、完成时间
7、信度和效度
8、成本
各种方法的优缺点
观察法
能较多、较深刻地了解工作 要求 不适用于高层领导、研究工作、 耗时长或技术复杂的工作、不确 定性工作 面谈对象可能持怀疑、保留态度； 对提问要求高；易失真 对问卷设计要求高；可能产生理 解上的不一致
效率较高
面谈法
费用低；速度快，调查面广； 可在业余进行；易于量化； 可对调查结果进行多方式、 多用途的分析 短期内可掌握的工作
步骤
5. Hold住整个谈话局面 6. 鼓励真实回答 7. 客观记录 8. 被访者确认、核实 9. 直接上级核对、反馈，再次修改 10.编写工作说明书
访谈提纲
目的
对象 访谈人员 时间 主要内容 主要问题
怎样hold住局面
1、帮助对象根据问题的逻辑顺序去思
考和交谈； 例，说明你工作绩效的标准有哪些？ 2、足够的回答时间； 3、确保访谈对象回答所问问题 4、阶段性总结
第二章 工作分析方法
主要内容
七种方法
工作分析方法的评估
重点和难点
1、各种方法的原理、步骤、优缺点
2、各种方法的具体应用
一、观察法
二、问卷法
六、资料 分析和能 力要求法
方法
三、工作日志法
四、访谈法 五、关键事件法
重要的工作分析方法
观察法 工作日志法 访 谈 法
需要多种方法的结合
人员定向问卷
含义 强调成功完成工作任务和行为所需的个体 工作者的知识、经验、技能、能力、天赋 和性格特征等。 例如，职位分析（Position Analysis Questionnaire,PAQ ）

职位分析问卷
1、问卷的项目 PAQ包含194个项目，其中187项被用来分 析完成工作过程中员工活动的特征（工作 元素），另外7项涉及薪酬问题。
访谈的有效性！
1、提问设计
2、访谈技巧
观察法和访谈法的结合
两种结合方式
1、先通过观察法，积累足够的信息，
在进行访谈，进一步了解关键点 2、一边观察一边访谈
第五节 关键事件法
找关键事件
与访谈法结合来找关键事件
第六节 资料分析法和能力要求法
1、现有资料分析
2、能力清单

3、适用范围 程序化较强的，较多通过身体动作完成的 工作更适合（短时期的外显特征的分析） 不适合于隐蔽的心里因素的分析、没有时 间规律与表现的工作 4、前提条件 观察者——足够的实际操作经验 工作相对稳定

5、操作步骤
准备阶段 观察阶段 面试阶段
★文件资料收集
★对象有代表性


最后，职位说明书终于出台了。然后，人 力资源部讲成稿的职位说明书下发到各个 部门，同时，还下发了一份文件，要求各 部门按照新的职位说明书来界定工作范围， 并按照其中规定的任职条件来进行人员的 招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部 门的强烈反对，很多直线部门的治理人员 甚至公开指责人力资源部，说人力资源部 的职位说明书市一堆垃圾，完全不符合实 际情况。
人力资源部的几位主管负责对经理级以下 的人员进行访谈，但在访谈中，出现的情 况却出乎意料。大部分时间都是被访谈人 在发牢骚，指责公司的治理问题，抱怨自 己的待遇不公等，而在分析相关的内容时， 被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言它， 似乎对人力资源部的访谈，访谈结束后， 访谈人都反映对该职位的熟悉还是停留在 模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈 了大概1/3的职位。 王经理认为时间不能再拖延下去了，因此 决定开始进入下一个阶段—撰写职位说明 书。
问卷调 查法
工作日 志法 关键事 件法
不适用于需进行大量训练或危险 的工作 费时；难以形成对一般性工作行 为的总的概念
可揭示工作的动态性，生动 具体
很重要！
1、领导支持
2、分析的岗位任职者及其直接上级的
支持 3、提前做好充足的准备 4、工作分析的专业培训 5、正确引导工作分析的进行 6、核实、反馈 7、最终的核实
步骤
5. 鼓励真实填写，消除顾虑（目的，匿名） 6. 解答疑问 7. 回收时，认真检查，及时修正 8. 处理问卷 9. 描述该岗位的信息 10.征求意见、反馈，再次修改 11.编写工作说明书
（三）注意事项
①将想要获得的信息变成可操作的项
目或问题； ②题目设计的目的要明确，语言简洁 易懂； ③调查问题的灵活性； ④受过专业训练的人员； ⑤对于小企业，可考虑开放式问卷 ⑥及时回收调查表，以免遗失 ⑦问卷提前测试、修正

该公司所采用的职位分析工具和方法 主要存在哪些问题？

A公司在进行职位分析时前期准备不足： 没有这设置专业负责问卷的岗位、在设置 问卷时生硬的从书籍中抽取一份，没有结 合公司的实际情况、问卷中专业术语过多 没有考虑到员工的理解程度、没有与其他 部门进行沟通、没有告知问卷调查的意图。
为什么设置这个工作岗位 2、工作的范围与性质—what ★面谈的内容 3、工作内容
任职者的作用、影响
4、工作职责
涉及组织战略决策、执行等
工作分析得到公司高层的支持！
1. 直接上级的支持 2. 向员工说明相关事项 3. 说明目的，消除顾虑 4. 按访谈提纲，由浅入深的进行
第三节 工作日体力活动描述为特征； ②如何做与为什么做 准确描述内容和活动结果 注意：随时填写，切记不能再下班前一次 性填写。

第四节 访谈法
类型
1、个别员工访谈法 2、群体访谈法 3、主管人员访谈法
访谈内容
1、工作目标——why

二、访谈

与此同时，人力资源部也着手选取一些职 位进行访谈。但在试着访谈了几个职位之 后，发现访谈的效果也不好。因为，在人 力资源部，能够对部门经理访谈的只有人 力资源部经理一人，主管和一般员工都无 法与其它部门经理进行沟通。同时，由于 经理们都很忙，能够把双方凑到一块，实 在不轻易。因此，两个星期过去咯，只访 谈了两个部门经理。

2、问卷的评分标准 信息使用度； 耗费时间； 适用性； 对工作的重要程度； 发生的可能性； 特殊计分。

职位分析问卷范例
3、掌握技巧
①先易后难