2012直营店管理制度直营店管理制度前言随着公司上市进程的推进和2011年公司的现状，2012年总公司对一部分分部，采取直营店的管理模式，它是在我们原有分部制的基础上，集现有分部制的管理优势和管理盲区作出的及时调整制度。

直营店是指由总公司直接经营的连锁店，它的优点是经营完全在总公司的掌握之中，缺点是由于完全由总公司出资，总公司派人经营，在市场的拓展方面较慢。

即由公司总部直接经营、投资、管理各个销售点的经营形态。

总部采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有的销售点，销售点也必须完全接受总部指挥。

直接连锁的主要任务在“渠道经营”，意思指透过经营渠道的拓展从消费者手中获取利润。

因此直营连锁实际上是一种“管理产业”。

所有权和经营权集中统一于总部。

其所有权和经营权的集中统一表现在：所有成员企业必须是单一所有者，归一个公司，一个联合组织或单一个人所有；由总部集中领导、统一管理，如人事、计划、宣传、会计和经营方针都集中统一；实行统一核算制度；各直营连锁店经理是雇员而不是所有者；各直营连锁店实行标准化经营管理。

自营店，顾名思义，是企业直接经营的销售店，一些实力雄厚的大品牌往往喜欢采用用直营的方式。

直营店面具有以下几个方面的优势：一是能有效显示公司的实力，提供形象规范。

特别是旗舰店的形象展示很有说服力和参考性，同时更能有效地提高我们品牌知名度和美誉度。

二是企业直接面对消费者，了解消费者的需求特点，有助于品牌企业获取最有效的市场信息。

为公司决策提供了第一手的资料。

三是拥有直接控制权，便于操作管理，能及时准确地执行公司的营销理念、方针政策。

第一节总则1．本制度的目的，是以公司经营战略和年度经营目标为指导，通过调动员工的主动性、积极性和创造性，不断提高直营的销售业绩、经营水平和赢利能力。

2．管理原则：有效原则（评价制度应能有效改进公司业绩，提升员工自我能力）；实用原则（评价制度应切实可行，易于操作）；科学原则（评价制度应科学有据，形成体系）。

第二节人事管理一、人员招聘及入职1．直营店需要增补固定人员时需向总部递交“人员增补申请单”，日常销售人员及客服招聘由直营店长统一安排招聘工作。

2．直营店长由总部进行面试考核，店长以下员工由店长进行面试考核。

3．凡新员工入职一般需经过1—7天的培训跟踪期，直营店店长必须亲自培训跟踪。

4．上岗一周后，必须将员工档案发到总公司人事部存档备案，同时需向总公司提供以下有效证件：a、身份证复印件b、学历证书/毕业证书复印件c、小1寸免冠彩色照片3张二、考勤管理制度(一)考勤制度1．员工应于早上8点前到达直营店，并签到，否则按迟到处理。

上班时间衣着整齐，全身心投入工作。

2．员工上下班都须签到与签退，不得弄虚作假，不得替他人签到与签退。

3．迟到、早退5分钟以上的，给予每分钟1元的行政处罚，迟到超过45分钟以旷工论处，每累计迟到（早退）3次作旷工半日处理。

4．旷工1天扣罚3天工资，当月累计旷工3天者，视自动离职处理，不计发当月工资和提成等。

5．未按规定程序办理请假手续和无故不上班者，按旷工处理。

6．在次月3日前店长必须提交《员工考勤（签到）表》。

(二)请假程序1．员工请假必须事先填写《请假单》，按程序批准后方可离岗。

2．员工请假在1天或以内的，由店长批准同意。

2天或以上的必须经店长总部批准同意。

一周以上的必须经公司总经理批准。

店长请假一律由理事会审批，《请假单》与当月《考勤表》一同上交人事部门。

3．请假在3天以上的必须提前一周递交书面申请，请假6天以上需提前半个月。

4．休假前必须完成手头工作，并做好工作交接后方可离岗。

因交接不周给公司带来损失的必须承担相应责任。

5．员工因特殊事件或急病不能及时提前请假的，应在3小时内打电话通知上级，返回后于当天补办请假手续。

三、辞职、调职与解聘1．当重要岗位的员工离职时，人事部门必须在其离职当天向相关部门发文，告知相关事项及职务接替人。

如：人事，客服，行政等。

2．员工辞职需提前30天递交《辞职申请表》。

3．辞职员工在未离职前必须同样专心工作。

在辞职申请按程序获得批准，并完成工作等交接后才可离职。

4．员工离职（包括：辞职、开除、辞退等）必须由店长核准《员工离职表》后发送至公司人事部主管备案，作为员工考勤及工资核算依据。

第三节产品、财务管理一、产品进、存、退管理1．直营店在收到公司发出的货品时，必须按类别进行清点入库，并在《发货单》上签字回传。

2．各直营店必须严格按照公司要求按类别做好《进销存报表》，以备公司随时检查和监督。

3．直营店库存必须严格按照分类、方便的原则做好直营店库存管理，并保持好库存物品包装完整。

4．各直营店因销售原因进货的，必须事前向主管部门填写《进货申请单》，批准后方可进货。

5．各直营店因调货、退货等需要返回公司的产品，必须保持原包装的整齐和完全，否则将根据相关制度给予处罚。

6．在次月3日前各直营店必须提交《产品库存盘点表》，注明类别和数量，并由店长签字确认。

二、产品销售与价格管理1．各直营店的销售促销由总公司市场部制定，并严格执行市场计划的内容，否则造成损失的由店长承担相应责任。

2．各直营店必须严格执行公司制定价格进行销售，不得私自更改产品售价。

若有特殊原因调整产品售价，需填写《直营店调价申请单》经总公司市场部批准后方可执行。

3．各直营店每销售一件产品必须开据相对应的销售收据，并由客户签字确认。

销售收据的操作要求如下：●必须保证销售收据编号号码连号齐全。

●如销售收据填写出错，只能进行作废处理，作废的收据必须三联齐全，并由财务人员签字确认。

●销售收据必须妥善保管，如果丢失公司将根据情节严重程度，给予1000元以上不等的处罚。

4．各直营店每日的销售必须于次日早上9:30分之前，把《销售日报表》发到总公司市场部。

5．每月的销售收据及其他销售原始凭证必须交予财务人员，次月带回公司。

6．各直营店必须保证带回的销售原始凭证与《销售日报表》一致，否则公司将根据情节严重程度，给予300元以上不等的处罚。

7．在次月2日前各直营店必须按时提交《销售明细月度汇总表》，作为公司财务核算依据。

三、直营店财务制度1．各直营店每个月3日之前必须做好《直营店财产盘点表》，并提交公司财务部门主管，以备财务或行政部门审查。

2．公司日常支出办公用品、营业用品及其他临时付出；需提前写好《申请表》固定支出（如房租，水电费、卫生费、物业费等）可从营业款中提付，但必须提交财务请示获批后，方可支付；3．直营店每天的营业现金收入超过1000元必须于当日晚上10时之前存入公司指定银行账户，逾期未存造成损失的由店长承担全部经济责任。

4．办公用品及其他营业用品采购由店长填写《物料采购申请单》，并提交总公司审批后，方可执行。

5．经审批同意由直营店直接支付的费用，于当日晚上21时之前必须向公司提交《费用支付单》，以备公司进行财务审查。

6．在次月3日前各直营店必须按时提交《月报表》（包括存款、刷卡等收银凭证）、《费用报销汇总表》（包括报销单及原始凭证）以便公司的直营店财务管理和提交工作效率。

7．在收款过程中如收取假币或少收、未收的，由收款人员按价赔偿。

第四节薪资管理一、基本工资与销售提成二、员工福利1．员工生日本人可以享受每人价值50元的节日福利，由总部统一实施。

2．员工福利可以申请预支，但凭有效凭证报销入帐，否则损失金额从薪资中扣除。

第五节其他规定1．随着公司的发展和市场环境的变化，直营店有权对本管理制度的内容和细则做出修改的提议，总部视具体情况作出相应的调整。

2．本管理制度从2012年2月29日起生效。

直营店长薪资考核办法在规章制度允许的范围内直营店长是直营店的最高管理人员，担负着直营店的销售业绩、经营效益、财产安全及员工管理等重要责任。

为此公司特制定本考核方案，保证直营店长相应的义务与权力。

1．基本工资：店长按照公司考核结果分为三个等级，根据级别不同相应的工资也不一样，第一级，8000元，第二级，5000元，第三极，3000元。

2．根据实际销售经营情况，对店长进行每月考核。

●达到月销售指标80%以上，按全额工资发放。

●完成当月任务60%——79%的店长工资将向下浮动10%，完成当月任务60%以下的工资将向下浮动20%3．直营店月销售目标由公司下达，经总经理签字后生效。

直营店长有权对每月销售目标提出异议或修改意见，公司会积极采纳。

4．总公司以年为单位对店长的工作表现进行考核，根据考核的结果，总公司对店长发放不等额的奖金。

5．本考核办法2012年2月29日起执行。

（试用3个月）店长签字：总经理签字：日期：年月日附件1现有分部管理办法随着公司上市进程推进和公司的现状，2012年公司对现有全国分部，根据2011年经营情况将现有的分部分成三类，具体如下：第一类：南京大连青岛北京郑州西安第二类：石家庄杭州福州重庆武汉第三类：成都沈阳苏州宁波南昌上海长沙第一类分部：仍然保留现有的管理经营制度不变。

以年为单位考核，只要月均收入能保持20万，就可以保留在第一类第二类分部：属于奋斗型，截止到2012年9月底作为考核期，第二类的分部每个月以全国月均销售量为依据。

只要在月均销量以上，就会晋升到第一类的分部，在全国月均销量以下，就降为第三类的分部。

例如：2012年1月—9月全国单店月均销量为10套。

即：7740（总销量）÷9（月）÷86（店数）=10。

石家庄1-9月总销量为495套，即：495÷9÷5=11，大于全国月均销量则晋升到第一类分部。

第三类分部：划归为总部直接管理，取消分部制度，按照直营店管理制度实行对原分部的改良。

根据去弱留强的原则，调整原有分部的管理层结构。