零售企业人力资源管理现状及对策.txt性格本身没有好坏，乐观和悲观对这个世界都有贡献，前者发明了飞机，后者发明了降落伞。

零售企业人力资源管理现状及对策1 绪论在我国，零售业真正的发展是从20世纪80年代初开始的，在这之前中国只有柜台式商场这种简单的零售业态。

而在西方超市、连锁店已经有70多年的历史了。

不过到今天，经过短短20年的时间，我国的零售企业已基本完成了与国际的接轨，出现了专卖场、超市、购物中心、仓储式商店、便利店等多种零售业态。

我国加入WTO后使越来越多的国外零售商取得在中国开店的资格。

跨国零售企业(如沃尔玛、家乐福、易初莲花、特易购等)的进入不仅对我国零售业市场带来较大的冲击和压力，也使我国传统零售业的经营理念和管理方式面临着一场深刻的变革与挑战。

在这些现代管理理论与模式中，现代人力资源管理是其中重要的内容之一。

现代零售业的人力资源管理绝不仅是传统的人事管理变换了叫法，而是一种能够通过强化不断支持企业经营活动而对零售企业的赢利、店内表现的改善及实现其他经营目标做出贡献的有效手段。

零售业的人力资源管理涉及人员的招聘、甄选、培训以及在与零售商的组织结构和战略组合相吻合的基础上进行的人力资源的开发与管理。

由于零售业人力资源环境的特殊性，导致零售业人力资源管理的特殊性，致使零售业的人力资源管理具有很大的挑战性。

在我国的零售企业的人力资源管理中，存在着很多有待我们去解决的问题，只有解决了零售业的人力资源管理问题，才有可能是我们的零售企业持续健康的发展。

本文对目前零售业人力资源管理环境的特殊性及当前我国的零售业人力资源管理的问题进行分析，并提出相关的措施，希望我们的企业管理人员能够正视问题，加以改进。

零售业是一个快速发展的行业，零售业的健康发展对于促进经济增长和提供大量的就业机会都有重要的意义。

通过提高零售业的人力资源管理水平，促进我国零售业健康可持续发展，在与世界零售巨头的近身搏斗中成长崛起，成就中国的零售巨头。

2 零售业人力资源管理环境的特殊性2.1零售业人力资源环境的特殊性零售商面对的是独特的人力资源环境，其特殊之处在于非熟练员工多、工作时间长、员工显现率高、兼职员工多、顾客需求多种多样。

这些因素往往使员工的雇用、安置和监管过程复杂化。

2.1.1大量非熟练员工的存在一般零售商的大部分员工,诸如收银员、打包员、理货员及一些销售人员等，经常在雇用之初是工作经验很少或没有工作经验的员工。

随着经营规模的扩大，这些非熟练员工的数量也将增加。

尤其是对那些年龄在20左右的雇员来说，零售业的“职位”是他们第一份“真正的“工作”。

零售业之所以吸引人，是因为人们可以在离家较近的地方找到工作，而且零售职位对教育、培训和技能的要求都较低。

此外，一些职位的低工资也导致雇用非熟练员工。

这样的结果是员工离职率高和表现不佳、迟到、旷工。

2.1.2零售业的工作时间通常都比较长在我国一般是从上午8：00至晚上20:00，周六周日照常营业，而且营业时间有进一步延长的趋势。

因此，零售商一般都必须雇用至少两班全职员工。

由于顾客对零售业营业时间的连续性要求，对员工的工作时间也有特殊的要求。

在当值时间，员工要始终保持高效的工作效率，做到让顾客处处满意。

2.1.3员工在顾客面前的显现率很高无论是收银员、打包员、理货员还是一般的销售人员只要是在当值就几乎无时不在与顾客见面，因此零售商在选择员工时要格外注意他们的举止和外表，并统一进行岗前培训。

2.1.4营业时间很长，零售商常常不得不雇用兼职员工在许多超级市场，兼职员工超过半数，这就产生了相应的问题。

兼职员工比全职员工(他们更具有敬业精神)更容易消极怠工、迟到、旷工或辞职。

零售商不得不加大对他们的监管和控制。

最后，每一天、每一个时期或每个季节顾客需求的变化都会产生人员规划上的问题。

例如，大部分顾客都选择周末到超市大量采购，那么购物高峰的人员安排是人力资源部需要详细规划的方面。

一天内(上午、下午、晚上)的需求差异和季节(春节、国庆节等法定节假日期间)的需求差异也会对员工规划产生影响。

2.2.1人力资源规划的多样性零售业不同于其它行业，它存在着多种多样的业态形式，而每一种业态形式都有自己的特点。

比如，百货商店经营的商品品种多、种类全、能够为顾客提供多样化服务，而专营商店则专门经营某一类或者某一品牌的商品，能够方便、及时、灵活地满足顾客的需要。

零售企业应根据自身的业态、发展阶段和规模制定适合企业的人力资源规划。

即通过对企业未来的人力资源需求和供给状况进行分析及估计，对职务编制、人员配置、人力资源管理政策等内容进行整体性计划。

通过这种人力资源规划降低因零售企业人员频繁流动、岗位多样化而造成的不确定性。

同时，通过规划的及时更新促进企业的进一步发展。

2.2.2人员招聘与培训的繁杂琐碎性零售企业是劳动密集型行业。

一方面，零售企业必须面对诸如商品销售、商品陈列、新品导购、标识更新、货架整理、顾客退换货等工作。

另一方面，零售企业的管理人员还需要密切关注顾客与市场需求的变化，零售企业从业人员必须与众多的供应商、配送商、地产开发商、政府管理机构、媒体、广告代理商、技术服务商等打交道并建立良好的关系。

由此可见，零售企业的人员招聘和培训工作量大而繁杂，需要人力资源管理部门保持高度的敏感性。

企业要根据人员变化适时做出人员招聘的调整和相应的人员离职手续的办理。

同时，需要不断对员工的责任心和忠诚度进行培训，以避免员工因日常工作非常繁杂而引起的倦怠情绪。

零售企业的人力资源部门应该在人力资源规划的指导下，根据市场情况来决定企业的招聘计划。

对于零售企业而言，招聘工作如何有序配套地进行是招聘成功与否的关键。

在招聘过程中，要注重考察员工的实用技能，确保人岗适配。

在培训方面，应该鼓励基层管理人员和人力资源部门相互配合，做好不同时期员工招聘、新员工入岗培训、新业务培训等。

这就需要建立务实高效的员工培训制度，拟定各个时期和阶段的具体培训计划，明确培训对象和内容和要求。

2.2.3绩效评价系统的持续更新性零售企业包含着多层次的人员，有直接面对顾客的员工，也有各个层次的管理者。

同时，由于基层员工占整体员工的比重很大，因此，较其他行业而言，在人力资源管理方面更为复杂些。

这种复杂性表现在绩效评价系统中，就是需要不断地对绩效考核和管理系统进行持续的更新，以保证员工尤其是基层员工的公平和效率。

同时，当企业规模不断扩大时，因为绩效评价系统不能及时更新，就无法对多层次员工的行为采取有效的监督。

目前，我国零售企业大都只偏重量化经营指标的考核，过分注重对结果的评价，而忽视了考核方案的有效性。

针对零售企业的不同发展时期、不同层次员工的特点等，所制定的考评方案也应该有所不同。

对中高层管理人员的考核，应着力于工作目标的完成情况。

对相关的基层管理者的考核，应侧重于经营任务的完成情况和店面管理。

而对一般性员工的考核，则主要针对作业规范的执行清况。

除此之外，考核应定时定期进行，并且根据考核结果对相关人员的工作进行评价，制定相关的绩效改进计划，帮助员工在工作中成长。

作为人力资源管理者，要随时掌握企业人员情况，及时更新绩效评价系统，将员工的绩效改进结果与其报酬相结合，保证绩效评价系统的有效性。

2.2.4薪酬体系的灵活多变性零售企业的营销运作模式是多种多样的。

比如，最初的零售企业采用传统意义上的门店销售，通过员工与客户面对面地沟通达成客户对产品的认可。

如今，相当多的企业采用会员制的营销模式，通过吸纳会员来保持顾客的忠诚度，以创造企业利润。

随着科技的不断发展，新型的营销模式还在陆续出现,如在线销售，即通过网络、移动通讯来完成销售信息的发布、订购、销售等一系列环节。

营销方式的增多，使合理确定处在不同营销模式中的零售企业员工的薪酬成了新的课题。

薪酬管理是企业进行人力资源管理的一个非常重要的手段。

运用得当，在企业人工成本一定的情况下，可以促使员工工作热情升高、企业忠诚度增强。

反之，常常会造成员工满意度下降、人才流失、企业效益下滑等严重后果。

3 我国零售企业在人力资源管理过程中存在的问题3.1零售人员的招聘往往将一般的招聘程序简而化之招聘是零售商得到一批职位申请者的活动。

许多零售商在招聘一般的员工时往往认为这类员工职位对教育、培训和技能的要求都较低，就不必要按照一般的招聘程序层层筛选。

零售业是一个很有挑战的行业——面临连续的加班、销售指标的压力、消费者的各种需求等等。

如果没有足够的激情、吃苦耐劳的精神、服务的意识、良好的道德品质等这些因素，那么不是一个合格的零售业从业人员。

但是，很多的零售企业在进行员工的招聘的时候，很难对其这些素质进行考察，因为我们大多数零售企业还没有建立起素质评价系统。

目前我国的零售企业在达到基本条件的基础上仅仅进行体格的检查和例行的面试，而忽略了对员工性格、表现、志趣和能力的测验。

这就造成了员工离职率高、工作效率低等的重要原因。

另外，员工的招聘来源比较狭窄。

尤其是对那些低层的销售职位，零售商只对那些中等以下学历，满足最低背景水平的申请者加以考虑，这样虽然节省了大量的时间和金钱，但也使得大量的具有较高能力的应聘者在选择中被淘汰，无可避免造成了人力资源的浪费与流失。

3.2对员工的培训制度不够完善由于近几年我国零售业的迅速发展，对零售人员的需求也比较急切。

许多国内的零售商对所聘用的员工只是进行一次短期的简单培训或者不经培训直接上岗，这种做法无疑是欲速则不达。

许多员工的工作效率、服务质量达不到要求，不仅引来了顾客的抱怨，也影响了企业的销售利润。

上岗培训是向员工灌输企业历史，企业文化，并使其了解一个岗位的服务知识、工作时间、报酬、命令链、工作任务等情况；教育新员工如何干好工作、如何提高自己。

所以，成功的零售商都不会忽视对员工的上岗培训，认识到“磨刀不误砍柴工”的道理。

我国的零售商也不重视员工的后期培训。

培训是一项连续性的活动。

新设备的引进、法律的变化、上新的产品线以及现有员工的激励、提拔、辞退,这些都使培训和再培训成为必不可少的活动。

通过培训，可以帮助员工认识到自己的职能与公司所希望的水平之间的差距，帮助员工提高自己的工作技能，可以有效地降低离职率。

实际上我国的零售企业对员工的培训制度远远达不到这样的效果。

3.3我国零售企业的薪酬管理不健全，给普通员工的报酬偏低我国的零售企业对一般员工 (收银员、理货员、打包员等)规定的工资每月一般在800-950元之间，而且一般没有间接薪酬，即各种福利待遇。

员工对自己的薪酬不满，造成了工作上的消极态度和短期内离职的现象。

只有在员工和零售商双方都感到公平的薪酬制度下，才能调动员工的工作积极性，发挥他们的工作潜力。

零售商应该在组织的薪酬政策下评定员工的相对价值和其工作的价值并考虑组织的支付能力，确定相对合理与公平的薪酬制度。