文化整合？
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文化差异
• 罗夫斯蒂德文化对比研究
–个人主义/集体主义：员工将自己视为个人 或团队成员
–权力差距：组织成员之间权力分配的差异 性
–回避不确定性：员工感受自身受到不确定 性因素的影响
–阳刚型/阴柔型：主导的价值观包括：英雄
主义、自主能力及物质成功（阳刚型）；或
• 调查主题：2000年（下个世纪）那些管理要素 对企业的CEO最重要?
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个人行为
调查结果
管理技能
1.极强的想象能力 98%
2.薪酬与绩效挂钩 91%
3.经常与员工沟通 89%
4.管理人员的规划 85%
5.重视道德
85%
6.经常与客户沟通 78%
7.辞退不称职员工 71%
可以提升公司的竞争力
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三、组织的旧模型和新模型的特征比较
旧模型
新模型
•个人职位是组织基本单位
•团体是基本单位
•与环境的关系由越界者处理 •与环境结成紧密的网络
•信息纵向流动
•信息横向和纵向流动
•决策向下传递，信息向上流动 •决策在信息所在地做出
•高耸（管理层次多）
工作分析 甄选面试 绩效考核 职业发展
公平就业 劳动合同 培训开发 人员异动
人力资源规划 薪酬福利 职业安全 劳工关系
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人力资源管理的系统平台
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4、多样性
新组织需要调节多样的观点和方法、 职业路径和诱引系统、界限中的人和政 策，并对日益多样化的外部赞助者和利 益相关者做应答。 必要性： • 劳动力正日益多样化 • 更加需要创造性和创新性的方法来解决问题 • 有些组织具有不通的系统和文化，有些顾客 • 具有多种需求和方法
倾向于关系、照料、养育子女及天资（阴柔
型）
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罗夫斯蒂德文化纬度
个人主义 权力差距较大 回避显著
阳刚
100
美国 91 英国 89 法国 71 德国 67
中国 82 法国 68
法国 86
德国 65 中国 63
英德 66 美国 62
50
中国 23
美国 40 英德 35
– 全球化战略 – 以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动企业
的高速成长 – 六个西格玛战略 – 电子商务
• 战略实施：C会议（业绩质询体系）、人力资 源奖惩和提升体系
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企业战略的发展历史
• 1900 —— 1910年：规模 • 1910 —— 1930年：科学管理 • 1930 —— 1940年：人际关系管理 • 1940 —— 1950年：组织功能结构 • 1950 —— 1960年：战略规划 • 1960 —— 1970年：经济预测 • 1970 —— 1980年：市场战略与组织设计
学习
多样性 倾听/移情
冲突解决
利益相关者
国际性 跨文化沟通 跨边境整合 地方反应性
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人力资源？
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什么是人力资源管理?
企业有效利用人力资源实现组 织目标 的
管理过程。其中包含实施人力资源管理的观念、 技术和方法。具体内容包括：
（开始）
（保持）
（固化）
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组织行为管理中 对人的思考准则
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八条圣经
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教条1：人性是恶的
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教条2：人是没有自觉性的
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• 战略是组织形成与发展的指引和方向。 • 组织是实施战略的载体；组织的产生是
为了解决效率问题。 • 人力资源是支持组织达成战略目标的条
件和资源保障 • 制度设计解决了组织发展过程中的管理
提升问题 • 文化整合是组织管理的最高层次
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组织行为管理制度设计的五要素
•扁平（管理层次少）
•强调结构
•强调过程
•强调规则和标准程序
•强调结果和产出
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旧模型
新模型
•固定工时和长工时
•灵活的工作日，兼职很常见
•职业路径是向上的、线性的
•职业路径是灵活的、侧向的
•标准化的评价和奖励系统
•适宜的评价和奖励系统
•对行为强烈期望的单一强势文化 •观点和行为的多样化
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总经理
人事行政副总
人
力
行
资
政
源
部
部
人事行政总监
人
力
行
资
政
源
部
部
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人力资源战略管理的思考模式
经营者团队
企业文化
经营战略
行业发展
人力资源战略管理
发展规模
内外环境
管理现实
组织变革
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成员的影响 5、团队定向：以团队而不是以个人来组织活动 6、进取心：成员的进取心和竞争性如何 7、稳定性：组织活动重视维持现状而非重视成长程度
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组织文化的层次
• 物质层：可以观察到的组织结构和组织 过程等
• 支持性价值观：包括战略、目标、质量 意识、指导哲学等
• 1990 —— 现在
– 全球化 – 信息技术 – 人力资源管理 – 组织文化 – 学习型组织 – 知识管理
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组织？
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旧组织和新组织的初步认识
旧组织
新组织
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一、旧组织的主要特点
文化整合
制度管理
战略
组织
人力资源
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战略？
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战略的组成
企业战略
战略分析 战略规划 战略实施
可以做什么和 只能做什么
做什么才能实现 未来的目标
怎样完成
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GE战略思维
• 战略分析：高科技、服务与核心业务。 • 战略规划：四大战略
教条8：人的管理是一门科学
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两条主线
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工作系统研究 人的系统研究
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一个原则
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人与工作的匹配
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必要性： • 信息技术的可使用性日益提高 • 对顾客需求的快速反应、创新需求的竞
争加剧 • 尽可能有效率和有效果地利用外部资源 • 环境的易变性
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2、扁平性
比旧组织更精干，具有更少的管理层次 和更宽的管理幅度。
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• 1980 —— 1990年：多元化阶段
– 战略业务单元（SBU）：如事业部制 – 全面质量管理 – 以客户为导向 – 平衡记分（BS）：财务、客户、内部经营、
学习与成长 附加值（EVA） – 矩阵管理：平衡收益与风险
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探索核心竞争力
• 2010年推动竞争优势的主要因素:
1、与供应商和客户的联系
2、人力资源
3、核心竞争力
4、有弹性的组织结构
5、高生产率
6、技术
7、新产品办与供应链管理 11、财务工程
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组织行为管理制度设计的五要素
的经济中能更有效地运作。 典型组织模型:事业部制和矩阵制
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新组织五个基本特性
1、网络性
认为组织的基础在于组织内部的个体和 群体之间，以及它们与组织环境的关键成 分之间的相互依赖性。在组织内部强调团 队合作、信息共享；在组织和环境的关系 上强调与主要利益相关者建立密切的联系。
8.奖励忠诚的员工 44%
9.保持重要的决策 21%
10.重视传统
13%
1.制定经营管理战略 78%
2.人力资源管理
53%
3.市场营销与销售 48%
4.财务管理
24%
5.谈判技巧
24%
6.国际经济与政治 19%
7.科学与技术
15%
8.利用传播媒介
13%
9.生产管理
9%
10.计算机技术
7%
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必要性： • 组织需要更迅速和灵活地对市场和技术
方面的变革作出反应 • 信息技术的变化消除了对中层管理层次的